獨特案例后的共性

　　這個案例有點獨特，不是每一個供應鏈都有這么多的獨特問題，尤其是營收虛報方面。但是，它反映出的共性是如何優(yōu)化實物流、信息流和資金流。這三條流的設(shè)計是供應鏈設(shè)計的核心。

　　實物流就是產(chǎn)品的具體流動，例如案例中的半成品是否得通過總部，是否在亞洲分部與供應商B之間倒手。產(chǎn)品的移動、存儲意味著成本。移動距離越遠，中斷點越多，存儲時間越長，意味著運輸、倉儲、庫存的成本也越高。方案三毫無疑問成本最高，就是因為供應鏈的中間環(huán)節(jié)太多；方案一的物流成本最低，因為供應鏈最簡捷。

　　但是，方案三卻解決了方案二中的信息流問題。方案二中的計劃部分不能自動化，因為成品的銷售數(shù)據(jù)不能自動為半成品的計劃所用，信息流在這里中斷。方案三增加了一道手續(xù)，即把供應商B當作半成品的客戶來處理，以自動產(chǎn)生半成品的銷售數(shù)據(jù)，讓計劃需要的信息流通暢。但是，代價是增加實物流成本并帶來資金流問題。另外，從信息流的角度講，方案二和三中的兩個供應商都能直接跟公司A接觸，離最終客戶的距離都較近，所以信息流通更通暢，牛鞭效應相對小于方案一。

　　財務、外貿(mào)、稅收問題屬于資金流范疇。虛報營收是重復計算資金流入，雙重關(guān)稅降低利潤，而A的亞洲分公司不能直接向C下訂單則對資金流意味著此路不通。國際供應鏈管理中，資金流帶來的問題不見得比實物流小。歐洲共同體、北美貿(mào)易區(qū)的建立，在打通實物流的同時也是為打通資金流。例如這個案例放在歐洲共同體，很多問題就不成問題，供應鏈也就更簡單。此外，在這個案例中，方案一對供應商B的資金流潛在影響最大。公司A的標準付款周期是45到60天，而C的標準收款周期是30天，這就意味著B得墊資15到30天。對一個小公司來說，這樣的資金積壓可能影響現(xiàn)金流。但是，有趣的是，供應商B還是愿意承擔這個責任，因為這樣他們的賬面營業(yè)額更大：假定A得付給C1000美金，給B200美金，方案一里C的賬面營收是1200美金（盡管1000美金轉(zhuǎn)手給了C），而其余兩個方案則是200美金。當然方案一也降低了B的賬面利潤率，但對一個處于快速增長階段的公司來說，營業(yè)額比利潤率更重要。這也說明在供應鏈里，各方的利益訴求并不一定相同。有些看上去挺不合理的東西，往往有其存在的原因。供應鏈經(jīng)理的任務就是理解并巧妙滿足這些需求，同時兼顧供應鏈的效率與公平。

　　實物、資金、信息流都最優(yōu)很難實現(xiàn)，有時候就根本不可能。例如方案一要求財務部門每月人工調(diào)整營收，也意味著采購部門得花大力氣管理、幫助供應商B，增加他們的工作量；方案二解決了財務問題，卻增加了采購、計劃和物流部門的工作量；方案三解決了計劃問題，但采購、計劃的工作量沒減輕，卻又帶來財務問題，因而最不可行。那么，三流之間就得尋求妥協(xié)方案。于是供應鏈設(shè)計就成了部門之間、公司之間的角力場。

　　那么，什么樣的供應鏈設(shè)計最好呢？那就是三流整合中，綜合成本最低、綜合效率最高的方案。很多時候很難決定是否成本最低、效率最高，那就得廣泛參考各方意見，盡量權(quán)衡各方利益，憑經(jīng)驗選定方案了。這對供應鏈設(shè)計人員的資質(zhì)、經(jīng)歷、對三條流的理解要求挺高?？瓷先ネ?zhàn)略層面的供應鏈設(shè)計，其實更多的是對細節(jié)的處理。