過去，只改造自己這供應(yīng)一端的供應(yīng)鏈，如減少過時的存貨，或者減少周轉(zhuǎn)時間等等。但是如果供應(yīng)商通過供應(yīng)鏈的需求一端來考慮，如何改造能夠改進(jìn)客戶服務(wù)水平，改進(jìn)客戶業(yè)績，實(shí)際上，供應(yīng)鏈雙贏是訂單滲入點(diǎn)和價值交付點(diǎn)的有效結(jié)合的結(jié)果。

　　訂單滲入點(diǎn)是指供應(yīng)鏈中供應(yīng)商配給客戶訂購貨物的地方。比如訂單進(jìn)入后組織產(chǎn)品生產(chǎn)（按訂單生產(chǎn)）、或者是收到訂單后從倉庫中提貨（按訂單運(yùn)貨）。各種訂單滲入點(diǎn)對供應(yīng)商和客戶而言意味著不同的成本和收益。當(dāng)供應(yīng)商從分銷中心直接配貨時，如果有存貨就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必須保持很大的存貨量以利客戶，但是增加了供應(yīng)商成本。當(dāng)然，產(chǎn)品的范圍越大，庫存量就越大，因此供應(yīng)商要么增加大量庫存成本，減少交付時間;要么冒推遲履行訂單的風(fēng)險，減少庫存量。

　　價值交付點(diǎn)是供應(yīng)鏈的另一端需求，指的是供應(yīng)商滿足客戶需求中需求的地方。將價值交付點(diǎn)往需求的下游移動，對客戶大有好處，但需要供應(yīng)商做出更多工作?？梢詮慕硬少忂M(jìn)行供應(yīng)，按庫存管理供貨模式，按計(jì)劃進(jìn)行供貨模式，最終到按照最終用戶供應(yīng)。一直追蹤到需求的末端，即最終用戶，按照他們的訂單生產(chǎn)，盡管將價值交付點(diǎn)移向需求末端獲益的大半是客戶，但是如果供應(yīng)商同時也移動訂單滲入點(diǎn)，也能同時從中獲益。一般情況下，移動訂單滲入點(diǎn)是以一方利益受損的情況下讓另一方受益。但是如果協(xié)調(diào)需求端和供應(yīng)端兩方面的活動，供應(yīng)商就可以改進(jìn)客戶業(yè)績，與此同時會帶來環(huán)節(jié)的變革，改進(jìn)自己的運(yùn)作效率。

　　供應(yīng)商只要不僅考慮供應(yīng)端，還需要考慮需求端，就能為客戶提供全新的價值定位，并改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈，而不需要在客戶服務(wù)質(zhì)量和客戶服務(wù)成本之間作出痛苦的抉擇。實(shí)現(xiàn)這一目的的方式是重新定位客戶方供應(yīng)鏈上的價值交付點(diǎn)，以及更好地了解客戶的需求信息。

　　從整個世界的視角來看，集團(tuán)化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。同樣，在中國也是大勢所趨，從單體公司向集團(tuán)化公司轉(zhuǎn)變。從原來相對松散的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始向緊密型供應(yīng)鏈網(wǎng)狀聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。結(jié)果是無數(shù)的復(fù)雜系統(tǒng)被一張張結(jié)實(shí)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)緊密地聯(lián)起來，共同組成了一個個集團(tuán)系統(tǒng)，催生了集團(tuán)供應(yīng)鏈的管控時代。

　　集團(tuán)供應(yīng)鏈管理需要考慮組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、內(nèi)部控制、并分析其供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是效率型或反應(yīng)型供應(yīng)鏈，再針對其單一行業(yè)的集團(tuán)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品同質(zhì)化，市場多元化，因銷售半徑原因進(jìn)行制造工廠或銷售終端的多地點(diǎn)復(fù)制。對橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品多元化，市場多元化，對集團(tuán)多公司的物料采購進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益;對橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品多元化、市場多元化對市場、渠道進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)共享市場資源、品牌優(yōu)勢。對縱向一體化的集團(tuán)供應(yīng)鏈以核心企業(yè)或集團(tuán)為中心對集團(tuán)多工廠的生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度計(jì)劃協(xié)同。集團(tuán)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是可以用供應(yīng)鏈協(xié)同來降低交易成本;用供應(yīng)鏈共享來實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益;用供應(yīng)鏈的復(fù)制來管理模式的復(fù)制。

　　在競爭日益激烈的全球市場，所有企業(yè)必須通過設(shè)計(jì)他們的供應(yīng)鏈，以降低運(yùn)營成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。許多公司正通過原來在工廠采用的精益制造的思想和方法應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理上，跨越供需網(wǎng)絡(luò)，為客戶帶來更多的價值。

　　精益供應(yīng)鏈就是把對內(nèi)部分析的VSM價值流分析，用分析外部供應(yīng)鏈的一切活動中，消除一切浪費(fèi)即不增值活動。精益改變了生產(chǎn)方式和供貨方式，即使用小批量頻繁的運(yùn)輸來減少庫存，JIT需要和供應(yīng)商緊密合作，利用簡單的看板技術(shù)簡化了訂購方式減少了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，利用穩(wěn)定循環(huán)的看板來減少供應(yīng)鏈的變化性。但是，JIT也造成了供應(yīng)鏈的脆弱，在供應(yīng)鏈上任何干擾都會使整條鏈停止運(yùn)作。雖然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合適的生產(chǎn)環(huán)境下，運(yùn)用適當(dāng)，JIT可以帶來巨大的改善。精益的追求展示了減少供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和變化性的努力。

　　供應(yīng)鏈很長時間，傳統(tǒng)的信息傳遞方式要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，從而在傳遞中會發(fā)生信息失真，且隨信息向上游流動而逐級放大，導(dǎo)致市場端的小的變動引起制造端很大波動;這就是‘Bullwhip’效應(yīng)，目前提出來的兩種精益方法，可以有效的抑制供應(yīng)鏈的放大現(xiàn)象。一個是VMI（VendorManagedInventory）供應(yīng)方主導(dǎo)型庫存控制;另一個是CRP（ContinuousReplenishmentPlan）連續(xù)補(bǔ)充計(jì)劃。

　　以上所有的計(jì)劃都是用來對付供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和變化性，現(xiàn)在最流行的是CPFR協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨。它汲取前面的計(jì)劃的精華，依賴于高級的、基于互聯(lián)網(wǎng)工具來收集需求和供應(yīng)的信息，促使供應(yīng)鏈成員企業(yè)協(xié)同庫存的決定從而在整個供應(yīng)鏈中穩(wěn)定貨物的流動。JamesP.Womack在《精益解決方案》一書中說：精益在供應(yīng)鏈的應(yīng)用是建立一個單一的訂單起始點(diǎn)來控制整個供應(yīng)流程，精益常把這點(diǎn)叫‘調(diào)節(jié)器’。理想的點(diǎn)是在終端客戶得到服務(wù)的地方;把補(bǔ)充物品的需求信號用低噪音的信息技術(shù)頻繁發(fā)出，越簡單越好。采用精益物流技術(shù)從‘調(diào)節(jié)器’那一點(diǎn)開始沿供應(yīng)鏈上溯，在每一點(diǎn)少量而頻繁地補(bǔ)充。改變供應(yīng)布局，建立快速反應(yīng)的體系。把生產(chǎn)和配送地點(diǎn)放在盡可能接近消費(fèi)者的地方。精益的規(guī)則是：對尚未成熟的或客戶定制量大的產(chǎn)品，要靠近技術(shù)中心;一般的產(chǎn)品應(yīng)放在銷售區(qū)域內(nèi)成本因素較低的地方;需求非常穩(wěn)定的，標(biāo)準(zhǔn)化的，基本的，勞動密集型產(chǎn)品放在全球成本較低的地方。