一、ERP實施進程

　　一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段，如圖所示:

　　ERP實施進程簡圖

　　二、項目的前期工作(軟件安裝之前的階段)

　　這個階段非常重要，關(guān)系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。這個階段的工作主要包括:

　　1、領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)

　　主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。必須深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，因為只有企業(yè)的各級管理者及員工真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的全面效益。

　　2、企業(yè)診斷

　　由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和今后各項目組人員對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，規(guī)定評價實現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　3、需求分析

　　企業(yè)在準(zhǔn)備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，必須明確企業(yè)的自身條件和需求，還需要理智地進行立項分析:企業(yè)是否需要引用ERP系統(tǒng)?當(dāng)前企業(yè)需要解決的問題ERP系統(tǒng)是否能夠解決?ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析?實施ERP項目的目的是什么?實施ERP系統(tǒng)是否符合企業(yè)的自身條件?人員的素質(zhì)能否適應(yīng)ERP實施工作的開展?最后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。

　　4、軟件選型

　　在選型過程中，首先要弄清楚企業(yè)的需求，根據(jù)需求分析判斷軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。這兩者是相互交進行的，可以通過軟件的先進的業(yè)務(wù)實踐來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)的特殊需求，需要客戶化定制或一定的。另外，還要了解實施的環(huán)境。如財務(wù)會計法則等一些法令法規(guī)、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。根據(jù)這些來運行流程和功能，從用戶化和本地化的角度來為ERP選型。

　　三、實施準(zhǔn)備階段(數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置)

　　這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準(zhǔn)備和設(shè)置。在這個準(zhǔn)備階段中，要作這樣幾項工作:

　　1、項目組織

　　ERP的實施是一個大型的系統(tǒng)工程，必須要有組織上的保證，如果項目的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)配合不好，會直接影響項目實施周期的長短和成敗與否。項目組織應(yīng)該由三層組成，一層的組長都是上層的成員。

　　(1)領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與相關(guān)的副總一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。

　　(2)項目實施小組，是由項目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成，負(fù)責(zé)主要的大量的ERP項目實施工作。

　　(3)業(yè)務(wù)組，這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵所在。每個業(yè)務(wù)組必須有固定的人員，帶著業(yè)務(wù)處理中的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一定解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。

　　2、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

　　在運行ERP系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的。故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需的系統(tǒng)信息、、財務(wù)信息，需求信息等等。

　　3、系統(tǒng)安裝調(diào)試

　　在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)己經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調(diào)試活動。

　　四、軟件原型測試

　　這是對軟件功能的原型測試(prototyping)，也稱計算機模擬(computerpilot)。在測試過程中各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。

　　五、模擬運行及用戶化

　　這一階段的目標(biāo)和相關(guān)的任務(wù)是:

　　1、模擬運行及用戶化

　　在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，就企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題進行研究分析，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬(conferericeroompilot).

　　2、制定工作準(zhǔn)則與工作程序

　　進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現(xiàn)的問題，項目小組會提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個階段就要將與之對應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作程序初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。

　　3、階段驗收

　　在完成必要的客戶化的工作、進入現(xiàn)場運行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質(zhì)量。

　　六、切換運行

　　這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應(yīng)用模擬看待(livepilot)，但時間不宜過長。

　　七、新系統(tǒng)運行

　　一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。通過對系統(tǒng)實施的結(jié)果的總結(jié)和自我評價，來判斷是否達到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機技術(shù)的進步都會對原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標(biāo)，再進行改進，不斷地鞏固和提高。

　　八、ERP項目的風(fēng)險

　　ERP項目的風(fēng)險特點

　　所謂風(fēng)險是指那些潛在的、可能會發(fā)生的、對項目實施構(gòu)成嚴(yán)重威脅的各種因素。用數(shù)學(xué)公式表示為:R=f(P,C)，其中R表示風(fēng)險，P表示不利事件發(fā)生的概率，C表示該事件發(fā)生的后果。稍微詳細(xì)的文字表述為:風(fēng)險是人們因?qū)ξ磥硇袨榈臎Q策及客觀條件的不確定性而可能引起的后果與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生多種負(fù)偏離的綜合[5]。風(fēng)險包含著不確定性，它們可能會發(fā)生，且一旦發(fā)生將會對整個ERP項目造成嚴(yán)重的影響，甚至導(dǎo)致失敗;它們也可能會被避免，即通過低成本的、積極的、主動的措施和方法來識別和管理各種風(fēng)險因素，可以避免、消除或減少風(fēng)險。但是具有不確定性的事件不一定就有風(fēng)險，在這里，我們所說的項目管理風(fēng)險通常與以下情況相聯(lián)系:

　　(1)有損失或收益與之相聯(lián)系

　　(2)涉及到某種必然性或不確定性

　　(3)涉及到某種選擇

　　因此，我門可以將ERP項目管理的風(fēng)險定義為:在ERP項目管理活動或事件中，項目管理人員不希望的某種后果發(fā)生的潛在可能性。

　　九、風(fēng)險管理的定義與發(fā)展

　　所謂風(fēng)險管理(RiskManagement)是指經(jīng)濟單位對可能遇到的風(fēng)險進行預(yù)測、識別、評估、分析，并在此基礎(chǔ)上有效地處置風(fēng)險，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法[6]。

　　風(fēng)險管理問題最先起源于第一次世界大戰(zhàn)后的美國。1931年美國管理協(xié)會首先倡導(dǎo)風(fēng)險管理，并在以后的若干年里，以學(xué)術(shù)會議及研究班等多種形式集中探討和研究風(fēng)險管理問題。1963年，美國出版的一雜志中刊載了《企業(yè)的風(fēng)險管理》一文，引起歐美各國的普遍重視。此后，對風(fēng)險管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化，專門化，使風(fēng)險管理成為中一門獨立學(xué)科。至1986年10月在新加坡召開的風(fēng)險管理國際學(xué)術(shù)討論會表明，風(fēng)險管理運動已經(jīng)走向全球，成為全球范圍的國際性運動。

　　十、ERP項目的風(fēng)險識別方法

　　風(fēng)險識別是指通過調(diào)查研究，運用一定的方法對潛在的及存在的各種風(fēng)險進行系統(tǒng)歸類，并總結(jié)出企業(yè)ERP項目面臨的所有風(fēng)險。風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。風(fēng)險識別所要解決的主要問題是:風(fēng)險因素、風(fēng)險的性質(zhì)以及風(fēng)險的后果、識別的方法及其效果等。風(fēng)險分析的結(jié)果是一張預(yù)測清單，它應(yīng)該可以列出項目管理過程中某一危險發(fā)生的概率以及其后果的性質(zhì)和概率。在分析過程中可以使用概率分布、概率樹及外推方法、PDCA等方法。對項目進行風(fēng)險評估和分析的方法很多，如MonteCarlo模擬法，計劃評審技術(shù)PERT(ProgremEvaluationandReviewTechniques)，主觀概率法(SubjectiveProbabilityMethod)，效用理論(UtilityTheory)，灰色系統(tǒng)理論(GreySystemTheory)，故障樹分析法FTA(FaultTreeAnalysis)，外推法(Extrapolation)，模糊分析方法(FezzyAnalysis)，影響圖分析法(InfluenceDiagram)