堅守核心價值觀卻沒有出眾商業(yè)模式的企業(yè)，不一定會成功;有不錯的商業(yè)模式但沒有堅守核心價值觀的企業(yè)，則一定會失敗。星巴克的起伏就是最好的例子。

海底撈，按照黃鐵鷹的判斷，你學(xué)不會!那么，與海底撈在精神上有著某種異曲同工之妙的星巴克，你能學(xué)會嗎?由于美國企業(yè)相對而言比較成熟，其成功經(jīng)驗的梳理得也比較清晰，或許，這會有利于中國企業(yè)家模仿、借鑒或復(fù)制、趕超?

我們最近一次私人董事會(20位企業(yè)家通過交流、挑戰(zhàn)的方式從事自我教育的一個私密的組織)的活動，主題便是學(xué)習(xí)星巴克。同學(xué)們被要求在會前通讀星巴克董事長舒爾茨的自傳《一路向前》。這本書記述了一個關(guān)于動蕩、迷失、找回靈魂和重獲新生的故事。工作勞累、應(yīng)酬頻繁的老板，有讀書習(xí)慣的不多，可這次大家居然在會前都把這本書給讀完了。原因何在?一上手就放不下，真是欲罷不能!舒爾茨是公司創(chuàng)始人，我也是;他請了職業(yè)經(jīng)理人來當CEO，我也請了;他后來‘重出江湖’，我也又成了CEO。我一邊看書，一邊回想自己這些年來走過的路，不知不覺就把一本書看完了。我們小組中一位平時表現(xiàn)特牛的老板如是說。

會議開始，不用動員，大家就爭先恐后開始發(fā)表自己的讀書心得。因為都是公司一把手、創(chuàng)始人，所以不約而同，每個人談的都是舒爾茨這個洋老板給我們土老板帶來的震撼和啟示。有人抓住了靈魂兩字，談激情，談夢想;有人對責任和使命更有感觸，說了不少企業(yè)家精神層面的問題;也有人特別贊賞舒爾茨對核心價值觀的堅守，認為現(xiàn)在我們都被華爾街綁架了;更有的同學(xué)對照舒爾茨，檢討自己領(lǐng)導(dǎo)力的貧乏。同學(xué)們發(fā)言踴躍，我只需要做好計時員和記次員，力求不讓少數(shù)人壟斷會場，就被大家認為是忠于職守了。

三輪發(fā)言下來，感覺大家都過了嘴癮，我便拋出自己蓄謀已久的問題：導(dǎo)致舒爾茨成功的最主要原因是什么?貫穿舒爾茨一系列成功經(jīng)驗的那根紅線是什么?我期望大家用一兩句話或一兩個詞組甚至一兩個字來回答問題。當場提出的答案很多，每個人又固執(zhí)己見，30分鐘后我不得不宣布休會，要求大家?guī)е鴨栴}先吃午餐。

當天下午，我們請來了星巴克的一位副總裁。她演講的重心放在故事上。一個個生動、具體的案例，一個個栩栩如生的細節(jié)，讓我們對星巴克有了更形象的感知和更深刻的認識。可是，等她演講結(jié)束，到了提問和解答環(huán)節(jié)時，我慢慢感覺有點不對勁了：怎么提問越來越進入管理的細節(jié)和訣竅，越來越脫離我們之前研討的范疇了呢?到后來，老板們干脆問起了星巴克員工的工資數(shù)目、績效考核細則及裁員確切流程了。這是公司一把手最該關(guān)心的問題嗎?這是星巴克最本質(zhì)的東西嗎?這是對我們好不容易請到的星巴克高管的寶貴時間的最好利用嗎?我想站出來說兩句，把大家提問的方向給扭一扭，但又怕干預(yù)過多，引起這些牛老板的不悅。頭腦中兩個小人爭斗激烈，打得難分難解，還沒等我裁決，不覺時間已到。我?guī)е撤N復(fù)雜的心情，宣布會議結(jié)束。

第二天上午，我播放了一段星巴克的視頻。影片生動地記錄了2008年秋天星巴克在新奧爾良召開的那次具有歷史意義的大會和相關(guān)的公益慈善活動。這讓我們大家又激動起來，開始站在公司一把手的位置上，考慮堅守核心理念、系統(tǒng)變革轉(zhuǎn)型等最高層面的問題。我適時向大家推薦了資深媒體人陳雪頻的一篇文章《尋找商業(yè)模式背后的價值觀》，要求大家當場通讀。陳雪頻的文章觀點鮮明、一針見血。他指出，一個受過良好商學(xué)院教育的職業(yè)人士，在面對一個商業(yè)計劃時問的第一個問題，通常是你的商業(yè)模式是什么，可當你去了解那些偉大企業(yè)的歷史時，往往會發(fā)現(xiàn)它們的創(chuàng)始人都沒有讀過MBA，他們在初創(chuàng)時期也沒有說得清楚的商業(yè)模式。導(dǎo)致那些公司能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，是創(chuàng)始人的使命感和價值觀變成了整個企業(yè)的文化，變成了員工行動的準則。正是那些不變的理念和激情，而不是常變的戰(zhàn)略和產(chǎn)品，造就了那些偉大的企業(yè)……看到老總們邊閱讀邊點頭，我感覺，是給昨天那兩個歷史遺留問題下結(jié)論的火候了。

長話短說，大伙兒最后同意，導(dǎo)致舒爾茨成功的主要原因，或曰貫穿舒爾茨一系列成功經(jīng)驗的那根紅線，就一個字：情。多年來，星巴克通過孕育人文精神來管理公司，Emotionalconnection(與員工、與客戶的情感鏈接)，是星巴克的本質(zhì)特征。實際上，往前推幾千年，我們中華民族的老祖宗在當年造字時就意識到了這一點：情理、情理，情在先，理在后。商學(xué)院的理論讀多了，我們反而把這個最基本的道理給忘了。信念、使命、理想、價值觀等屬于情感系列的因素，毫無疑問是重于或先于模式、戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)等理智系列的因素的。然而，我自問，理，能通過師傅傳教、教師傳授的方式習(xí)得，情，行嗎?

下午，按照慣例，我們的小組活動進入了案例討論階段。與商學(xué)院的案例大多來自世界500強企業(yè)不同，我們的案例都是活生生的來自各位同學(xué)的案例：每個老板輪流介紹自己公司的歷史和現(xiàn)狀，提出自己面臨的挑戰(zhàn)和需要大家?guī)椭鉀Q的問題。這次有幸擔任主角的，是一位專門從事服裝零售業(yè)的老板方萍。在20分鐘的介紹中，她著重談了自己的理想、觀念和公司變革的著眼點：客戶體驗和員工感受。結(jié)束發(fā)言時，她提出了自己的困惑：我們公司現(xiàn)在的口號是‘客戶第一’，我是否應(yīng)該把它改為‘員工第一’?

大家開始一一舉手，向方萍發(fā)問(老板中好為人師者特多，故我們的規(guī)矩很嚴：大家第一步提問，第二步分析，第三步建議，越位是不允許的)。幾個問題下來，我突然感覺又不對勁了：怎么我們的問題都集中在公司戰(zhàn)略、擴張速度、信息系統(tǒng)和競爭對手方面，而很少有人去關(guān)注方萍二次創(chuàng)業(yè)的激情和她引以為豪的價值理念呢?到了分析階段，不少人直言不諱地指出方萍的問題是個偽問題。然而，沒有一個人去探索她在這樣一個不是問題的問題上糾纏不清背后的真正原因。到了建議階段，許多同學(xué)更是苦口婆心地勸告方董事長改邪歸正，認真檢討自己的商業(yè)模式，不要一意孤行，將來后悔莫及。

兩天的小組學(xué)習(xí)活動結(jié)束了，我個人的相關(guān)思考開始啟動。一周后，我發(fā)了個郵件給我們私人董事會的所有成員：我個人從方萍的經(jīng)營、管理實踐中，看到了星巴克和海底撈的影子。‘客戶第一還是員工第一’，也許是個無聊的理論課題，但方萍在客戶體驗、員工感受方面的思索和努力，是否體現(xiàn)了她的追求和境界?然而，我們各位同學(xué)在提問、分析、建議這三個環(huán)節(jié)中，幾乎把所有的注意力都放在了商業(yè)模式上，放在了規(guī)模和利潤上，有幾個人贊賞了方萍的境界?有幾個人肯定了她的追求?我感覺，一討論到具體、活生生的商業(yè)案例時，我們這些企業(yè)家立馬顯出了‘商業(yè)人士’的‘本色’，剛學(xué)習(xí)、研究了一天半的星巴克，一下就煙消云散了。一年前我們與張勇直接座談后，立志要向其學(xué)習(xí)的榜樣海底撈，更是毫無蹤影了。星巴克和海底撈，也許，我們都學(xué)不會!?

請讓我與各位讀者朋友再聊幾句。舒爾茨雖然沒有說得非常明確，但實際上他早就預(yù)料到：星巴克，你學(xué)不會!為什么?因為星巴克的成功秘訣太微妙了，微妙到用大白話直接告訴了你你都無法聽懂的地步。Emotionalconnection(情感鏈接)，按照舒爾茨的說法，是星巴克價值觀的真正主張，是星巴克文化的特質(zhì)及其最原始且不可替代的無形資產(chǎn)。但是，正如舒爾茨所言，沒有幾個商界人士能真正理解并相信這一點，因為它太subtle(微妙)了，與流行的商業(yè)實踐相去太遠了。于是，盡管舒爾茨一再坦白交代：大多時候，是我的直覺左右了公司的決策，但我們還是埋頭研究星巴克的競爭戰(zhàn)略并力求探明其實施方法;盡管舒爾茨一再強調(diào)員工與企業(yè)之間的情感紐帶的重要性，把讓我們的伙伴們感到自豪作為其首要職責，但我們還是熱衷于加強流程監(jiān)控、降低薪酬成本，以股東價值最大化為天職。

哈佛商學(xué)在線觀點

堅守核心價值觀卻沒有出眾商業(yè)模式的企業(yè)，不一定會成功;有不錯的商業(yè)模式但沒有堅守核心價值觀的企業(yè)，則一定會失敗。星巴克的起伏就是最好的例子。

2007年，星巴克開始走下坡路，產(chǎn)品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗;報表越來越好看，但離自己的使命和愿景卻越來越遠。屋漏偏逢連夜雨，在美國遭遇了40年來最大的經(jīng)濟危機之后，星巴克也跌入低谷。在此緊要關(guān)頭，霍華德•舒爾茨決定重新?lián)蜟EO，幫助星巴克重振雄風，再現(xiàn)輝煌。

不少分析師建議他通過微降咖啡品質(zhì)(顧客難以察覺)來節(jié)省采購費用，或者砍掉一年3億美元的員工醫(yī)保費用。但舒爾茨根本不予考慮。如果妥協(xié)，短期內(nèi)財務(wù)報表會好看，但長期卻會侵蝕星巴克品牌的內(nèi)涵。星巴克必須忠于自己的價值觀，專注于曾令他們?nèi)〉贸晒Φ氖虑?，而不是采取?quán)宜之計。

舒爾茨果斷地采取了一系列的行動來拯救星巴克：他關(guān)閉了瘋狂擴張時期盲目增加的600家店鋪;砍掉了與主業(yè)無關(guān)的花哨產(chǎn)品;以美國7,100家門店同時停業(yè)3小時為代價，雕琢咖啡調(diào)制技藝;并在使命、制度和執(zhí)行層面進行大刀闊斧的正本清源。

當時，在全美各地的星巴克門店中，不僅咖啡師擔憂他們所在門店的命運，老顧客也在擔心他們的日常習(xí)慣是否會被打破。他們向咖啡師提出了一連串問題，你們會關(guān)閉嗎，什么時候，你們會做什么，那我們該去哪喝咖啡。那時的星巴克，無法給出答案。

接著，不同尋常的事情發(fā)生了。全美各地的社區(qū)一起呼吁拯救我們的星巴克!星巴克不只是咖啡館!一位積極保護加州奇諾崗門店的女士寫道：你在星巴克會見朋友，在炎熱的夏天為孩子點一些冷飲。你在這里學(xué)習(xí)，用電腦工作、閱讀或者僅僅是在舒適的扶手椅上安靜地打發(fā)時間。這家星巴克已成為我們小社區(qū)的一部分，我們希望盡我們所能幫助它。

如果是本地的唐恩都樂甜甜圈關(guān)閉，會有這么多人站出來嗎?《華爾街日報》的海寧格這樣寫道。這是怎么回事?這不可能只是因為咖啡。海寧格顯然抓住了問題的關(guān)鍵。

對此，舒爾茨在接受《哈佛商業(yè)評論》的采訪時解釋道：當你詢問顧客，如果你只想要一杯咖啡帶走，你是否需要得到應(yīng)有的尊敬?回答一定是肯定的。因此，品牌的價值就由這杯咖啡所決定，以及咖啡師在這個過程中是否能夠讓客戶感到備受重視、得到尊重和感激。這就是我建立這家公司的原因。我們常?？释@樣的感覺，但人們很少能夠做到……因此，星巴克的成功和業(yè)務(wù)持續(xù)增長、不斷創(chuàng)新和實現(xiàn)新的夢想的唯一途徑，就是把每一杯咖啡、每一個顧客、每一個咖啡師的每一次服務(wù)這些基本元素視為公司未來成功的基石。

舒爾茨復(fù)出一年半后，星巴克實現(xiàn)了自2008年第一季度以來的首次盈利增長;復(fù)出四年后，星巴克2012財年第一季度的業(yè)績增長16%，達到了創(chuàng)紀錄的34億美元，是公司歷史上最高的季度收入。舒爾茨讓星巴克重回正軌，懷著夢想一路向前。

來源：培訓(xùn)班管理系統(tǒng)下載