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名易軟件產(chǎn)品

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祥星實施ERP從內(nèi)部公關(guān)做起

對華南許多傳統(tǒng)制造型企業(yè)而言，因其上游客戶大型跨國企業(yè)對其供應(yīng)鏈無縫對接的要求，以及隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大帶來的管理瓶頸，由內(nèi)而外的壓力都使企業(yè)將信息化作為必然的選擇，但是對這些企業(yè)而言，信息化實施同時也面臨太多的現(xiàn)實問題。打響信息化戰(zhàn)役8月18日，名易軟件管理系統(tǒng)有限公司（以下簡稱DCMS）和祥星集團(tuán)共同宣布：祥星（深圳）控股有限公司屬下的祥星塑膠制品廠全面采用erp下載進(jìn)行管理升級，經(jīng)過8個月的調(diào)試和再開發(fā)，正式上線運(yùn)行。目前，祥星塑膠制品廠在、采購計劃管理、庫存準(zhǔn)確率及ECN變更的及時性、準(zhǔn)確性上均大幅提高，其中，交貨準(zhǔn)確率達(dá)到99，出貨準(zhǔn)確率在90～95。祥星（深圳）控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集團(tuán)下屬子公司，主要從事塑膠模具的制作、注塑部件及成品、部件表面的二次加工及裝配成品多種項目。目前公司員工有800人，年產(chǎn)值近2億元，其客戶遍布全球數(shù)十個國家和地區(qū)，其中包括多家國際知名企業(yè)。祥星1993年獲得ISO9000認(rèn)證，并按要求嚴(yán)格管理內(nèi)部品質(zhì)、研發(fā)、模具和制造。但是，隨著祥星業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，各部門間數(shù)據(jù)獨立、分散的問題也逐漸暴露出來，信息流通不暢通，導(dǎo)致客戶響應(yīng)能力不足，經(jīng)常發(fā)生供應(yīng)不足、交貨不及時或庫存積壓的情況。祥星ERP項目負(fù)責(zé)人王亮華說：我們的客戶大都是跨國企業(yè)，他們對的要求非常嚴(yán)格，如果交貨不及時，或者出貨時出現(xiàn)錯誤，客戶一定會對我們產(chǎn)生不好的印象；另外因為大多數(shù)客戶都采用下載，他們希望我們能與之無縫連接，更好地改進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此我們必須啟動ERP項目。于是，一場信息化的戰(zhàn)斗拉開了帷幕。一次講座打動祥星在半年時間里，祥星先后向多家國內(nèi)外知名ERP廠商咨詢，并了解他們的產(chǎn)品。祥星項目組發(fā)現(xiàn)，國外知名ERP產(chǎn)品雖然在一些世界500強(qiáng)公司都已經(jīng)運(yùn)用，讓祥星與客戶系統(tǒng)銜接沒有問題，但價格太高；而國內(nèi)一般的ERP產(chǎn)品雖然在財務(wù)、上比較適合公司使用，但在核心的生產(chǎn)、庫存管理方面，很難解決公司面臨的根本問題。最后，打動選型小組的卻是在DCMS的一次講座上。當(dāng)時授課人提出‘綠色制造，紅遍世界’的設(shè)計思想讓我們完全更新了關(guān)于綠色供應(yīng)鏈的認(rèn)識。王亮華說，作為企業(yè)，當(dāng)然希望ERP能幫助我們優(yōu)化、改變機(jī)制，構(gòu)建一個高效協(xié)同的運(yùn)作平臺，支撐起企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、物流、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，但從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上講，還要通過流程標(biāo)準(zhǔn)化、研發(fā)快捷化、管理適度化、運(yùn)作協(xié)同化，來實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營的精準(zhǔn)、高效、節(jié)約、協(xié)同，以使公司長期可持續(xù)發(fā)展。2005年11月，祥星項目組選擇了名易軟件的ERP。小組成員普遍認(rèn)為：易飛ERP強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)集成性，可根據(jù)各企業(yè)的不同需求加以調(diào)整組合，目前在國內(nèi)有上萬家的商用經(jīng)驗，是一款集易操作性、高技術(shù)水準(zhǔn)和強(qiáng)大功能于一體的系統(tǒng)。祥星于2006年初正式開始實施。DCMS此次為祥星塑膠制品廠實施的系統(tǒng)包括訂單系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、MRP系統(tǒng)、工單系統(tǒng)和成本系統(tǒng)等模塊構(gòu)成。實施前的內(nèi)部公關(guān)實施ERP經(jīng)常存在這樣的問題，同樣的產(chǎn)品在不同企業(yè)實施會有完全不同的結(jié)局，為什么？那就是因為ERP是一個牽一發(fā)而動全身的過程，企業(yè)中不同層次人員的配合起著關(guān)鍵性作用。通過采訪，記者發(fā)現(xiàn)，祥星ERP項目組對這一問題有自己的方法。首先，是如何取得公司各級員工對這一項目實施的支持與配合。ERP項目組把這一問題稱為：內(nèi)部客戶的公關(guān)。DCMS建議祥星建立一個強(qiáng)大的項目團(tuán)隊。小組成立后，領(lǐng)導(dǎo)向各位組員布置任務(wù)，每個組員都負(fù)責(zé)跟進(jìn)一個主題性的工作。如果在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，就在會上公開討論。經(jīng)過幾周時間，小組成員都能運(yùn)用管理方法，建立與各部門同事間的關(guān)系，向內(nèi)部客戶闡明ERP建設(shè)的意義，讓各部門同事從自身崗位需求來充分認(rèn)識到這一點。同時，ERP小組成員在項目實施過程中，全身心投入的狀態(tài)也感染了各部門的同事。因為許多小組成員自覺加班加點，了解目標(biāo)對象的崗位特點，這樣的工作作風(fēng)使內(nèi)部客戶最終支持并踴躍參與其中。一般情況下，ERP小組成員解決普通問題基本上不會拖過一天。另一個挑戰(zhàn)就是員工的電腦技能。制造型企業(yè)里人員電腦操作技術(shù)水平參差不齊，而熟練的電腦操作能力卻是實施ERP的基礎(chǔ)。因此，在整體實施理念確定后，DCMS派專員進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，對參與該項目的員工組織培訓(xùn)，讓每個員工都感到操作其實是非常簡單的。項目組針對具體問題具體解決，最終使前線實施人員操作水平得到極大提高。祥星公司生產(chǎn)部經(jīng)理王仕俠說：項目正式上線前，我們的ERP電腦室也是全天開放的，有時間的員工可以隨時進(jìn)去操作練習(xí)，這樣有助于提高員工操作電腦的熟練程度。當(dāng)然，不可否認(rèn)磨合的過程是非常艱難的，但我們的員工現(xiàn)在已經(jīng)逐步開始依賴ERP了。信息化建設(shè)無終結(jié)祥星ERP試運(yùn)行8個月來，祥星也取得了許多實際的進(jìn)展，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)了部門間的溝通與合作，并且培養(yǎng)了七八名中層管理人員。在系統(tǒng)安裝前，祥星對于一些數(shù)據(jù)或訂單信息調(diào)用比較費時，經(jīng)常還會有遺漏發(fā)生。ERP上線后，數(shù)據(jù)查找十分方便快捷，員工工作效率也得到提高，可以隨時了解訂單處理、交貨、庫存情況；采購計劃和應(yīng)付賬款的準(zhǔn)確性得到提高；物料收、領(lǐng)、發(fā)、退、成品入倉等能按工單執(zhí)行,并能進(jìn)行物料的超耗分析；通過使用實際成本計算，使產(chǎn)品生產(chǎn)的成本計算的準(zhǔn)確性大大提高；生產(chǎn)部門得以制定更加合理、準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃，并嚴(yán)格保證交貨日期。王亮華向記者出示了一組數(shù)據(jù)：交貨準(zhǔn)確率達(dá)到99，可以保證90～95的出貨準(zhǔn)確率，并且全部貨物可以在出貨前三天完成。ERP項目第一期工程的目標(biāo)基本實現(xiàn)。他認(rèn)為，祥星ERP項目的成功關(guān)鍵在于采用了合適的ERP實施理念，并且從頭到尾得到很好的貫徹。特別是解決好了內(nèi)部公關(guān)的問題！對于ERP這樣龐大的系統(tǒng)，維護(hù)與建設(shè)同樣重要。關(guān)于ERP的后期維護(hù)，王亮華表示祥星已將ERP納入年度計劃。所有新加入的員工都要經(jīng)過考核后方能上崗，下一步要做的是對每個崗位制定相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)，借ERP的管理理念，提升管理水平，最終建立先進(jìn)的ERP體系。王亮華認(rèn)為，這是一個艱巨而漫長過程，需要加倍努力才能真正達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

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