農(nóng)夫山泉是一家值得尊敬的企業(yè)，她帶給行業(yè)很多新鮮的創(chuàng)意，也帶給消費者很多值得品味的產(chǎn)品。今夏，農(nóng)夫山泉又重拳推出了一款混搭新產(chǎn)品--tot蘇打紅茶。

　　就像tot蘇打紅茶同時體現(xiàn)了蘇打的熱烈翻騰、激情澎湃與紅茶的優(yōu)雅淡定、溫馨含蓄一樣，消費者對這款產(chǎn)品的反應(yīng)也是冰火兩重天：愛者極愛，厭者極厭。

　　就是這樣一款產(chǎn)品，惹來市場激烈的討論。有人認為這款產(chǎn)品極具創(chuàng)意，能與目標消費者實現(xiàn)情感對接，將成為農(nóng)夫山泉帶給市場的又一個經(jīng)典；也有人認為這款產(chǎn)品刻意求新，背離了中國市場的基本現(xiàn)實，真正能夠接受的目標群體過小，雖然現(xiàn)在表現(xiàn)喧囂，但依然逃不脫農(nóng)夫山泉多數(shù)產(chǎn)品如流星般美麗卻快速隕落的結(jié)局。

　　那么，tot蘇打紅茶到底前途如何？下面，讓我們站在市場競爭與消費者需求的角度做一個分析（以下分析有一個前提，即農(nóng)夫山泉是想把tot蘇打紅茶做成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的，而不是像有些小企業(yè)那樣只求個生存）。

　　背離了主流定律，小品類難有大作為

　　某一個市場領(lǐng)域能成為主流的產(chǎn)品永遠是少數(shù)的，甚至僅僅是幾個品種。企業(yè)可能占據(jù)了某一品類的領(lǐng)導(dǎo)位置，但往往這個品類的市場規(guī)模太小，從而導(dǎo)致企業(yè)看似風(fēng)光，卻始終做不大。要想做大做強，必須控制主流市場。

　　每個市場領(lǐng)域都有幾個品類主導(dǎo)著市場。碳酸飲料市場的主流產(chǎn)品是可樂，其它如雪碧、芬達、七喜等充其量是個有力的補充，而且這幾個產(chǎn)品還是世界飲料領(lǐng)袖可口可樂和百事可樂才做成功的。果汁市場是橙汁，可口可樂挑戰(zhàn)統(tǒng)一鮮橙多也是用了美之源橙汁，其它品類雖然各有市場，但規(guī)模都小的很。茶飲料市場是紅茶、綠茶、花茶、烏龍茶，不在這個范疇內(nèi)，就不能稱為主流產(chǎn)品。可口可樂多年來一直試圖挑戰(zhàn)康師傅茶飲，但始終不能成功，正是因為它始終不敢正面挑戰(zhàn)康師傅冰紅茶、綠茶和茉莉花茶，而是不斷推出冰爽茶、原葉茶等小品類，營銷能力強如可口可樂（還聯(lián)合了雀巢）都不能成功，生動的驗證了不能進入主流就不可能做大的競爭規(guī)則。

　　所謂的主流是由兩大因素促成的。一方面是產(chǎn)品內(nèi)容，如橙汁的口感確實比其它果汁更具有普適性；另一方面是領(lǐng)先者制定的市場標準，具體到茶飲料，這個標準主要是主流茶種與口感的綜合認知，跟進者和挑戰(zhàn)者要想逃離這個標準的束縛，除非能找到領(lǐng)先者的致命弱點，然后進行顛覆性重新定位，但這種機會極少。領(lǐng)先者制定的標準之所以能被市場廣泛接受，是因為這個標準經(jīng)受住了市場檢驗，是最適合成為主流的。康師傅已經(jīng)為紅茶飲料確立了標準，誰背離了這個標準，注定不能進入主流市場。

　　農(nóng)夫山泉這么多年來的行為恰恰背離了主流定律,看似每個產(chǎn)品都極具創(chuàng)意，都試圖顛覆原有的市場標準，結(jié)果不僅不能改變原有標準，自己又不能樹立新的標準，最后均淪為小品類。并不是農(nóng)夫山泉能力不行，而是這些產(chǎn)品先天就不足。農(nóng)夫山泉唯一一個占據(jù)了主流的產(chǎn)品--瓶裝水就做得很成功。

　　另外，從消費者對產(chǎn)品功能的需求來看，人們購買飲料的第一動機是解渴,情感需求只是輔助。同時，主流飲品都是高頻率消費的產(chǎn)品，只有那些符合大眾口感的、適合長期飲用的產(chǎn)品才能成為主流，就像我們吃水果主要是蘋果、桃子、香蕉等，吃蔬菜主要是西紅柿、黃瓜、茄子等一樣，普適性才是主流產(chǎn)品的基本特性。那些口感怪異的東西吃多了會不舒服。

　　tot蘇打紅茶是有創(chuàng)意的，也確實受到了市場的關(guān)注，但由于其過分個性的口感及過分突出的情感訴求，大大削弱了其普適性，使得更多的人停留在嘗鮮上。嘗鮮的核心是嘗,一旦沒了嘗試的熱情，市場歸于冷靜后，真正的目標消費群體才算是明確了，而這個群體是很小的。

　　筆者一直拿茶說事是因為蘇打水本身是一個極小眾的產(chǎn)品品類，農(nóng)夫山泉之所以推出蘇打紅茶,定性還是在茶上，還是想做大，蘇打水只是賣點之一。

　　過于注重點的創(chuàng)意，營銷整體不夠犀利

　　筆者曾提出過一個觀點：犀利者成功。

　　農(nóng)夫山泉在單個點上的創(chuàng)意是無可挑剔的，但是，在整個推廣體系上欠缺犀利感，缺乏市場領(lǐng)袖般的霸氣。足球場上為什么前鋒最風(fēng)光，因為最終決定輸贏的不是防守，而是進攻，只有犀利的進攻才能幫助球隊贏得冠軍。

　　只有十多年歷史的蒙牛先后把中國乳業(yè)四大元老三元、光明、三鹿和伊利挑于馬下，很快成為行業(yè)第一；海爾擺脫對手的糾纏，一騎絕塵，成為世界白電第一品牌；康師傅繼成為世界方便面第一品牌后，再奪茶飲料世界第一寶座；王老吉一個單品賣到上百億的規(guī)模。他們的成功都源于霸氣十足的市場推廣。

　　多年來，農(nóng)夫山泉始終把注意力放在點的創(chuàng)新上，更注重內(nèi)涵而輕視了競爭，思想仍停留在消費者為導(dǎo)向?qū)用?，而不是以競爭為?dǎo)向。從產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品包裝到廣告、終端促銷等整個市場推廣表現(xiàn)的溫溫吞吞。農(nóng)夫山泉的營銷做得精巧有余，但大氣和張揚不足。如農(nóng)夫山泉首創(chuàng)的能補充維生素C的檸檬飲料，取名為水溶C100,聽起來很知性，而后跟進的娃哈哈則取名Hello-C,這個名字就比水溶C100更具有競爭力，事實也是如此，娃哈哈Hello-C迅速蓋過了水溶C100的風(fēng)頭。

　　當初統(tǒng)一和康師傅同時進入茶飲料市場，同樣首推紅茶飲料，統(tǒng)一用了以紅色為背景、冰山為主體的更柔和內(nèi)涵的包裝，而康師傅卻采用更加霸氣和張揚的黃色，統(tǒng)一采取更加溫和的滲透式推廣，而康師傅策劃了更加犀利的全國校園歌手大獎賽，并請當時如日中天的任賢齊出任代言人，結(jié)果康師傅控制了中國茶飲料50%左右的市場份額。

　　普遍來說，消費者購買飲料依賴的是類型認知,是把產(chǎn)品名稱、包裝、廣告、公關(guān)、終端氛圍、別人的評價等作為一個整體去感覺，起決定作用的是可以瞬間決策的大感覺，而不會花幾分鐘時間去細琢磨背后的東西。更加犀利的市場營銷，能給人更加強大可信的感覺，而人們都有崇拜強者的潛意識。

　　如果農(nóng)夫山泉在以后的競爭中依然不能從以消費者為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以競爭為導(dǎo)向,不能從點的創(chuàng)新向線、面的創(chuàng)新升級，tot蘇打紅茶可能就是下一個水溶C100.

　　戰(zhàn)術(shù)主導(dǎo)下的市場營銷難有作為

　　產(chǎn)品在市場上的成功，總體可以理解為具有強大的競爭力，但是這個力不會憑空而來，而是由巨大的競爭能量轉(zhuǎn)化而來的，而競爭能量是在戰(zhàn)略的主導(dǎo)下逐漸積累形成的。

　　戰(zhàn)略具有統(tǒng)合力和穩(wěn)定性，可以將分散的營銷要素和行為整合為合力，從而形成更加強大的競爭能量。也許農(nóng)夫山泉并不承認戰(zhàn)略缺失，但，我們很難看到農(nóng)夫山泉眾多產(chǎn)品之間有什么內(nèi)在聯(lián)系，更沒有形成合力。一個產(chǎn)品還沒有成功，又急于推出另一個產(chǎn)品，每一個產(chǎn)品的推出都沒有表現(xiàn)出戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和持續(xù)性，給人東一榔頭西一棒槌的感覺，太多流星般消逝的快感只能空留紅顏薄命的嘆息。就像一個笑話，再經(jīng)典也不能成為一部喜劇電影。而農(nóng)夫山泉好像很熱衷于創(chuàng)造經(jīng)典笑話.

　　另一個方面也可以證明農(nóng)夫山泉戰(zhàn)略的不足：戰(zhàn)略主導(dǎo)的企業(yè)都有極強的市場控制力，而農(nóng)夫山泉恰恰市場控制力很弱。好不容易開創(chuàng)了一個新品類，卻不能保證市場按照自己的預(yù)期發(fā)展，往往淪落到第二梯隊，這是典型的戰(zhàn)略缺失癥狀。

　　戰(zhàn)略缺失下的市場營銷當然沒有為tot蘇打紅茶積累下足夠的競爭能量。雖然瓶裝水是成功的，但由于水屬于低值快消品，本身就缺乏積累能量的天賦，市場上幾個瓶裝水領(lǐng)導(dǎo)品牌都不是通過水奠定的市場地位。這就導(dǎo)致tot蘇打紅茶一上市就先天營養(yǎng)不良，需要更加強大的推力才能成功，依靠幾個看似經(jīng)典的戰(zhàn)術(shù)行為是不行的。

　　結(jié)語

　　tot蘇打紅茶既有其獨有靈犀，也有許多先天不足。作為飲料行業(yè)的一次大膽嘗試，將帶給行業(yè)很多值得品味的東西，但是，作為一款參與市場競爭的產(chǎn)品，很可能重蹈農(nóng)夫山泉其它產(chǎn)品的覆轍：如流星般美麗，也如流星般易逝！