黃達就職于一家美國跨國公司的研發(fā)部，起初為此還挺得意的，但一次老同學聚會后，就開始有點不滿足了，看著老同學中有的當上了總經(jīng)理，有的當上了老板，想想過去，自己書讀得比他們好，能力不比他們差，加之自己又有大公司的工作經(jīng)驗，如果自己當老板，一定會干得比他們更好，黃達決定自己開一家公司。

俗話說得好，心動不如行動，在老同學的幫助下，不出一個月，所有的開業(yè)手續(xù)都辦妥了，黃達當上了公司老板。

此時正逢社會上網(wǎng)絡(luò)熱，黃達也適時投了進去，頭幾個月，黃達整天忙著和客戶談判、簽約。誰知這網(wǎng)絡(luò)熱來得快，去得也快，前幾天還熱情沖天的客戶，眼看就要簽約，卻一轉(zhuǎn)眼就沒了蹤影。黃達看在眼里，急在心中，知道這合同是無法簽了，雖然沒受什么直接損失，但這些天是白忙了。就算是一些已完工的項目，客戶也借口這有問題，那個不好，黃老板只好整天忙著討錢。年底一算，錢沒掙幾個，可員工的工資還是要發(fā)的，固定開銷還是少不了，倒把本錢賠進去了不少。黃達很為公司的前途擔心，這時正好一個老同學來電話，問他有沒有興趣和他一起做電腦的分銷生意，黃達一聽，心想自己公司地處鬧市，平時人來人往客流量也不少，也就馬上答應(yīng)了下來。接下來的日子，忙著簽約、辦手續(xù)、門面裝修。

不出一個月黃達就做成了好幾筆買賣，幾個月的時間就把去年的窟窿給填平了，應(yīng)該說是不錯的了，但是黃達覺得有點不踏實，自己只能跟著供貨商轉(zhuǎn)，又沒有固定的大客戶，總有種茫然的感覺。

一天，一個客戶來電說，買回去的電腦突然發(fā)生故障，要求馬上派人來修理。黃達一看，其他人都正忙著，就親自出馬了。到了客戶那里一查，也不是什么電腦硬件的毛病，而是電腦軟件發(fā)生了故障，黃達仗著自己專業(yè)知識，三下五除二就搞定了，客戶很是感激，一打聽才知道，黃達原來就是干這一行的。過了幾天，這個客戶又打來電話，這一次不是找人修電腦，而是問黃達是否能幫他們設(shè)計一套電腦應(yīng)用軟件，黃達想想又干起了老本行--搞軟件開發(fā)，他既當老板又搞開發(fā)。沒到年底，一家國外的大廠商就搞起了電腦直銷，報刊上的電腦直銷廣告鋪天蓋地，黃達看看這電腦的配置和價格，馬上就知道自己這電腦生意沒幾天好做了。幸好他一連幫客戶設(shè)計了好幾個應(yīng)用軟件，賺了好幾萬元，總算是把這一年撐到了最后。

黃達也不知自己當初的決定是對還是錯，今后的公司到底以什么為生！

分析

有些人認為一個企業(yè)只要有研發(fā)能力或者是市場開拓能力，就能在社會中生存下去，這并沒有錯。但是關(guān)鍵是這個企業(yè)在市場競爭中生存得怎樣、能生存多久？黃先生的公司所遇到的問題，就具有普遍意義。

企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨具性

對企業(yè)而言，若要生存就必須具有一定的競爭力，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應(yīng)具備的一般性功能，是企業(yè)的比較優(yōu)勢。企業(yè)的資源、知識和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力。如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。這些是依托企業(yè)核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品而形成的、具有代表性的競爭能力，是一個企業(yè)存續(xù)和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

[1][2][3]下一頁而核心競爭力則是核心能力的進一步提升和發(fā)展。

企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨具性，沒有獨具性就沒有區(qū)別于他人的優(yōu)勢可言。但現(xiàn)在很多企業(yè)這一點都比較欠缺，你開發(fā)電子產(chǎn)品，我也跟著上，他開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果網(wǎng)站鋪天蓋地，當一個產(chǎn)業(yè)整體勢敗運終時，你當然只能跟著一損俱損。所以，獨具性對一個企業(yè)的競爭力有著十分重要的作用。但僅有獨具性也是不夠的，或僅有獨具性并不一定能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要保持你這種獨具性的持續(xù)優(yōu)勢。如果獨具性能夠與持續(xù)性聯(lián)系在一起，那么，這種保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨具性才是核心競爭力的真諦所在。

同時，資源的有效整合也是保持核心競爭力的重要內(nèi)容。核心競爭力是以資源為基礎(chǔ)的，但并不是所有的資源都是有效的，如果僅僅是大量的資源堆砌在一起，而不是有效整合起來，那只是對企業(yè)資源的一種浪費。沒有資源的合理組織與協(xié)調(diào)，無論企業(yè)的先天條件多么好，其優(yōu)勢都難以真正發(fā)揮，更難以持續(xù)保持，核心競爭力也就是一句空話。競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是更優(yōu)越的資源和有效組合。資源包括人力資源、資本資源、管理資源、技術(shù)資源等，當然還包括企業(yè)文化資源。事實上一個出色的企業(yè)家能夠把各種資源有效的整合起來，本身也體現(xiàn)了一種公司專用性資產(chǎn)，這種專用性資產(chǎn)就是出色的組織天才和信用道德。國外有位名人說過，因為“核心競爭力中蘊含的組織因素多少也決定了核心競爭力的可持續(xù)性和可保護性。只包括少數(shù)幾種組織因素的核心競爭力容易效仿，而包含了各種各樣因素微妙組合的核心競爭力效仿起來就難得多”。

資源的有效整合還表現(xiàn)在內(nèi)外資源的優(yōu)化組合。過去強調(diào)產(chǎn)業(yè)特點，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤差距遠遠大于行業(yè)之間的差距。因此，一個企業(yè)具備良好的外部資源環(huán)境，只是說企業(yè)具備了一種良發(fā)展的土壤，如果企業(yè)真正要借助這些資源，并獲得成功，最重要的一個工作是如何將這些外部資源盡可能地與企業(yè)積累的內(nèi)部資源包括客戶資源、品牌資源、管理資源、人才資源等等結(jié)合來，這樣才會變成企業(yè)真正能良性發(fā)展的核心競爭力。這種競爭力將是持久的、具有獨特優(yōu)勢。麥肯錫之所以能做到把上百萬美元的項目可以分開，讓那些沒有任何商業(yè)經(jīng)驗的MBA學生來做，不是說每一個人都很厲害，而是因為麥肯錫的組織系統(tǒng)使每個人都在其中發(fā)揮一點作用，這個能量匯集在一起就不得了。

核心競爭力也是企業(yè)的治理、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的綜合反映。企業(yè)所擁有的核心資源要有這樣的特點：沒有市場可以買到；要有法律保護；資源本身與能力有互補性；具有組織性，不屬于個人。

企業(yè)核心競爭力要注意的三個問題

在強調(diào)企業(yè)核心競爭力時，也要注意這樣幾個問題：首先是規(guī)范和實際相結(jié)合。要具備核心競爭力，必須要有目標，當然終極目標是創(chuàng)建世界一流企業(yè)。反過來，沒核心競爭力定成不了世界一流企業(yè)。因此核心競爭力是有其特定的內(nèi)涵和規(guī)范，要嚴格遵照規(guī)范來做。但一流企業(yè)并不是天生的，也是經(jīng)過十幾年甚至是幾代人的努力才形成的。因此目標應(yīng)該是一步一步看得見做得到的，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況，充分考慮自己所處的經(jīng)濟環(huán)境、所具備的制度條件等，如果一味好高騖遠，目標不切實際，就會忽略已經(jīng)形成的積累。只有不斷提煉已有的東西、在此基礎(chǔ)上不斷漸進地提升，才能鍛造出無法與之抗衡的競爭能力，最終躋身于一流企業(yè)。

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其次要把現(xiàn)實和發(fā)展結(jié)合起來。注重已經(jīng)形成的能力，注重實際并不意味著滿足現(xiàn)狀。提煉、發(fā)展核心競爭力為的是保持企業(yè)的常勝不敗，因此重要的是在于未來，所以要從發(fā)展的意義上認識核心競爭力。既有的核心競爭力是重要的，但更重要的是展意義上核心競爭力，如果一直固守著今天的競爭優(yōu)勢，不做到與時俱進，那么今天的優(yōu)勢就可能成為明天的劣勢。

第三，推進企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略與改革發(fā)展結(jié)合起來是提高核心競爭力的關(guān)鍵。核心競爭力本身就包含制度創(chuàng)新能力。企業(yè)應(yīng)該按提高企業(yè)核心競爭力的要求，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，健全運行機制，這樣才能有效地創(chuàng)造出良好的條件，推進企業(yè)核心競爭力的提高。

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