項目小組是物流erp系統(tǒng)的動力引擎,然而大多數(shù)企業(yè)由于開始沒有充分認(rèn)識到物流erp系統(tǒng)項目的意義和艱巨性,只是投入少數(shù)人員(大部分是IT人員)組成項目小組。項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)骨干;實施時主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性;導(dǎo)致的項目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受,或者即使是調(diào)用業(yè)務(wù)骨干,但時間分配上是重原來業(yè)務(wù)而輕物流erp系統(tǒng)實施項目,無法真正對項目做真正有意義的建設(shè),后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費,而且造成物流erp系統(tǒng)項目不正確的形象。
企業(yè)的基礎(chǔ)管理弱 大多數(shù)企業(yè)長期存在管理粗放、分工不清、職權(quán)不清,無法可依、有法不依的現(xiàn)象,企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順;客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一,更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程;沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),就得不到有價值的信息。由于管理基礎(chǔ)薄弱,企業(yè)根本不具備實施物流erp系統(tǒng)的前提條件,甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題,而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。
缺乏配套的制度 沒有與相配套的部門和崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等,缺少競爭機制、激勵機制和約束機制,來影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式,導(dǎo)致實施過程中出現(xiàn)許多管理漏洞或弊端,新的流程就不能長期、穩(wěn)定地運作。
溝通不良 完善的物流erp涉及到復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程的重建、盤根錯節(jié)的組織機構(gòu)的整合,時間跨度大、實施過程復(fù)雜。面對這樣的系統(tǒng),咨詢公司一開始不可能對企業(yè)有透徹的了解,其設(shè)想很難反映真實企業(yè)的實際情形;另一方面,企業(yè)對物流erp可提供的功能了解甚少,可能對應(yīng)用提出一些不合情理的要求。如果意識不到這一點或?qū)@一點產(chǎn)生的負(fù)面作用認(rèn)知不夠,不去進(jìn)行及時的,有效的、事先的、事中的、事后的溝通,必導(dǎo)致相互間誤會加深,責(zé)任不清,項目拖延,決策失誤,實施難于和諧、同步地進(jìn)行。
生硬的變革管理 物流erp系統(tǒng)是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新,變革,而變革是一個復(fù)雜、充滿矛盾斗爭的痛苦過程,不可能自發(fā)地完成,需要周密的策劃和細(xì)致的管理。為了片面地加快實施,在沒有消除因?qū)o紙辦公環(huán)境不適應(yīng)所產(chǎn)生的消極后果,及對可能產(chǎn)生的工作關(guān)系變化、權(quán)力和地位的變化制訂相應(yīng)對措施前,而強行推行物流erp系統(tǒng),必將在實施過程中引起企業(yè)員工對工作關(guān)系變化的抵抗。
風(fēng)險意識薄弱 物流erp的實施對于企業(yè)來講是一次管理上的改革、是一個系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)的方方面面,在物流erp系統(tǒng)實施過程中,存在諸如實施周期長、投資大、系統(tǒng)復(fù)雜性和不確定性等風(fēng)險因素,使企業(yè)決策層必須對實施物流erp的風(fēng)險有足夠的認(rèn)識,預(yù)先做出風(fēng)險避免,緩解,轉(zhuǎn)移計劃,提高化解風(fēng)險的能力,否則,物流erp實施失敗的可能性比較大。(編輯:)
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