采購部門不再是單純地負(fù)責(zé)購買貨物，還必須能夠創(chuàng)造價值并推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。

在墨西哥，HondaofAmericaMfg.Inc.（編者譯：美洲本田公司）的伙伴TRWInc.（編者譯：TRW公司）建有一家小汽車零部件制造廠。美洲本田公司的一個采購工程師小組對其進行過為期13周的訪問。他們的使命是幫助該廠改進流程，解決令人困擾的質(zhì)量問題。但剛到廠時他們并不怎么受歡迎。

后來，有一名女工把一位工程師叫到她的工位上，說她用來檢查部分電子元件的測試板是豎著放的，擋住了她查看數(shù)字的視線，使她很難判斷所檢查的元件質(zhì)量是否合格。她建議把測試板傾斜45度放置，這樣她的工作就會做得更加精確。

“她去吃午飯的時候，我們的工程師便開始忙活，”公司負(fù)責(zé)采購和公司事務(wù)的高級副總裁DaveNelson（尼爾森）回憶道，“他們用一個雜志架把她的測試板放置到所需角度。她回來看到這一切后，竟哭起來。她從來沒想到會有人聽她的建議。此后，各種建議不斷涌來，使墨西哥之行成為我們最為成功的旅行?！?P>

本田公司的TRW公司之行是本田“最佳伙伴”項目的一部分，也屬于本田公司戰(zhàn)略采購中的一項舉措。本田公司之所以在供應(yīng)商身上下如此功夫，是因為好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。事實上，供應(yīng)商的狀況如何對本田公司的贏利至關(guān)重要。

首先，本田與供應(yīng)商的關(guān)系是一種永久關(guān)系。一旦與某家供應(yīng)商簽約，就希望這種關(guān)系能夠保持25至50年。第二，該公司每輛車80%的成本都用于從外部供應(yīng)商購買零部件，即每年在供應(yīng)商處的購買額達60億美元。

“我們13,000名員工所生產(chǎn)的只占每輛車成本的20%，”尼爾遜說道，“因此良好的采購對我們至為關(guān)鍵?！庇捎诓少弻ζ涞拙€收益產(chǎn)生巨大影響，本田公司的采購組直接向公司總裁匯報，占據(jù)了一個至少可以與制造部同樣重要的戰(zhàn)略位置。

統(tǒng)一采購來源

傳統(tǒng)上，采購只是用合理的價格在適當(dāng)?shù)臅r間把適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的貨物送到適當(dāng)?shù)牡攸c。據(jù)A.T.Kearney（編者譯：可尼顧問公司）副總裁NickSeimaca（尼克）分析，當(dāng)今的市場競爭、價格壓力及其它種種因素都要求采用更加戰(zhàn)略性的方法購買產(chǎn)品和服務(wù)。

“戰(zhàn)略采購就是通過供應(yīng)商盡量提高附加值，”尼克解釋道，“它包括建立一個能以最低成本生產(chǎn)主要材料服務(wù)的供應(yīng)商群；利用主要供應(yīng)商來幫助區(qū)分市場上的產(chǎn)品；把供應(yīng)商作為一個延伸網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)的一部分?！?P>

戰(zhàn)略采購就是用分析法為某一特定部分的產(chǎn)品制定采購戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。比如說，某公司每年購買2億美元的紙夾。利用戰(zhàn)略采購方式，該公司第一步要分析紙夾的市場狀況，了解紙夾使用和生產(chǎn)的經(jīng)濟因素，制定采購戰(zhàn)略，最后跟供應(yīng)商談判并建立關(guān)系。

對購買什么進行分析是實施戰(zhàn)略采購方式的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。這意味著把整個企業(yè)購買的所有貨物和服務(wù)的數(shù)據(jù)搜集起來；對這些采購進行評估以確保通過較少供貨商得到供貨量；使采購流程及所購貨物標(biāo)準(zhǔn)化；盡量實施大規(guī)模采購。

節(jié)余可觀

采購經(jīng)理的角色今非昔比?！拔覀儩u漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問‘我如何利用供應(yīng)商的技能來增強自己在最終市場的競爭力？’”UniversityofVirginia（編者譯：弗吉尼亞大學(xué)）DardenGraduateSchoolofBusiness（達登商學(xué)院）教授RobertSpekman（羅伯特）這樣說道。

戰(zhàn)略采購不是新興的商業(yè)時尚。它確能帶來各種近期和長期的利益。比如，施貴寶公司今年預(yù)計其戰(zhàn)略采購可節(jié)省3.4億至3.5億美元。

盡管采購價格方面的節(jié)省不菲，立刻就可見到效益，但這并不是戰(zhàn)略采購的惟一貢獻。它還可以使企業(yè)通過與供應(yīng)商建立聯(lián)盟，縮減新產(chǎn)品的開發(fā)成本和時間。

據(jù)本田公司的尼爾森報告，該公司的供應(yīng)商幫助他們設(shè)計了1998年雅閣（Accord），把每輛車的生產(chǎn)成本降低了21.3%?！案鞴?yīng)商為我們提供了許多關(guān)于如何改進質(zhì)量、更有效利用零部件的建議，”他說，“我們對所有建議進行分析和測試，然后采納最好的建議?！?P>

施貴寶公司的塔內(nèi)爾強調(diào)說：“我們公司遠(yuǎn)比兩年前好。我們的員工更加具有成本意識?？偛颗c各分公司之間的運作更加協(xié)調(diào)一致?！?P>

尼克指出，“令人興奮的是，戰(zhàn)略采購的實施不需大的投資。多數(shù)情況下，戰(zhàn)略采購所帶來的節(jié)余完全可以抵消所需投資，而且綽綽有余。因此，一般情況下，實施戰(zhàn)略采購的第一年就能很快帶來收益?！?P>

施貴寶公司（BristolMyersSquibb）就是利用這種分析開始其戰(zhàn)略采購計劃的。該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃、戰(zhàn)略采購及生產(chǎn)率的高級副總裁DouglasTunnel（塔內(nèi)爾）說道：‘我們對所有供應(yīng)商進行篩選，并根據(jù)采購的性質(zhì)寄給他們一份建議要求書。建議書具體、詳細(xì)，分門別類地列出貨物的質(zhì)量、服務(wù)及價格標(biāo)準(zhǔn)。供貨商看了這些文件后再決定是否合作。接著，我們根據(jù)自己的需要和他們滿足這些需要的方式同有關(guān)供應(yīng)商展開一系列洽談?！?P>

這家制藥公司對所有的采購進行分析之后，再與供貨商重新商談所有的采購合同。確認(rèn)公司的采購為該公司節(jié)省不菲，對一個正轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略采購的公司來說，是一重大的“前期勝利”。

戰(zhàn)略采購的第二個基礎(chǔ)是要了解所購貨物的成本。本田公司對所購買的每樣?xùn)|西都制定出一個“目標(biāo)價格”。本田公司的采購人員和供應(yīng)商一起為所購貨物制定出成本表單，然后據(jù)這些表單定出“目標(biāo)價格”告訴供應(yīng)商。

尼爾森解釋說：“我們很清楚供應(yīng)商制作零部件的成本，包括所有業(yè)務(wù)支出和利潤。因此，如有供應(yīng)商收到我們的目標(biāo)價格后來找我們，說‘你們真是瘋了’，我們就會派工程師到供應(yīng)商的公司去。他們會檢查供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，找出導(dǎo)致供應(yīng)商價格過高的原因?！?P>

這種大規(guī)模的企業(yè)組織變革是戰(zhàn)略采購成功的關(guān)鍵，尼克指出。采購部門不再是單純地負(fù)責(zé)購買貨物，還必須能夠創(chuàng)造價值并推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。