接到詢價單后，會做出報價。報價可以說是采購行動的第一步。就采購誘因的觀點來看，有供應(yīng)商主動報價的，有因顧客需求而超市主動尋求報價的，也有因超市本身商品結(jié)構(gòu)的需要而尋求報價的，因此，我們可將報價歸納為主動報價及被動報價兩種情況。

　　就國內(nèi)目前的商業(yè)環(huán)境而言，供應(yīng)商主動報價大約占了90%，超市主動詢價大約只有10%。然而這種做法并非十分正確，超市采購人員應(yīng)有主動出擊尋求質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)來源的能力與意愿。因此，超市設(shè)計采購制度時，應(yīng)預(yù)留一點彈性空間，讓采購人員發(fā)揮，千萬別過分限制，這樣才能制定出良好且健全的采購標準。

　　不過，真正能做好采購業(yè)務(wù)的人才尚屬鳳毛麟角，這導(dǎo)致超市很難放心地把采購業(yè)務(wù)授權(quán)，甚至設(shè)置重重障礙。要打破這種現(xiàn)象，還需要超市以耐心、決心培養(yǎng)采購人才，而采購人員也應(yīng)隨時加以進修，強化自己的商品知識、營銷技巧及管理知識。只有這樣，超市才能安心授權(quán)，讓采購人員能真正發(fā)揮長處，使企業(yè)獲利。

　　而從另一個角度采購來源來看，產(chǎn)品有國內(nèi)產(chǎn)品、國外產(chǎn)品的區(qū)分;此外，還可分為剛上市的新品及已上市的商品，可見報價的商品極為復(fù)雜。以下列舉幾個接受報價的原則供參考：

　?。?）分類報價原則。將不同類的商品分開處理。

　?。?）定期報價原則。每周定一天或兩天為報價日，接受供應(yīng)商報價。

　?。?）資料齊全原則。接受報價時，應(yīng)把商品的基本資料建立開全，故必須詳細規(guī)定供應(yīng)商應(yīng)提供哪些資料。

　?。?）報價單規(guī)范化。各部門所采用的報價單要規(guī)范化，以利管理。

　?。?）樣品提供與保管。接受供應(yīng)商報價時最好要求供應(yīng)商提供實物樣品，以便采購人員判斷商品品質(zhì)，同時還能存檔一份，作為品質(zhì)基準。

　　同樣報價的方式也有以下兩種具體形式：

　　◎口頭報價

　　口頭報價是由供應(yīng)商以電話或當面向采購人員說明報價內(nèi)容。報價的商品則以買賣雙方經(jīng)常交易、規(guī)格簡單且不易產(chǎn)生錯誤的。這種報價方式系基于雙方的互信，言出必行，可以節(jié)省書面報價所必須的書寫或郵寄時間。

　　◎書面報價

　　供應(yīng)商以自備的報價單或超市采購部門的投標單或報價單，將價格、交貨日期、付款方式、交貨地點等必要資料填入后，寄給超市采購部門;但金額較大時，有些公司規(guī)定報價單必須以密封方式，寄給稽核或財務(wù)單位，以便將來公司拆封比價。

　　若以供應(yīng)商報價的內(nèi)容而言，可分為：

　?。?）確定報價。它是指在報價有效期限內(nèi)，一經(jīng)買方承諾，交易行為即告確立。因此發(fā)出確定報價的各項條件，即成為日后買賣契約的主要內(nèi)容。

　?。?）附有條件報價。此種報價通常是指賣方的價格可隨時變更，無需通知買方，或報出這價格，須經(jīng)過賣方確認后才能生效;或當賣方以一批貨物同時向兩個以上顧客報價，如其中一人接受，對其他買主的原報價或任何其他附帶條件的報價即失效力。

　　比價主要是指把供應(yīng)商的報價與采購的底價，供應(yīng)商過去的報價，供應(yīng)商商品的成本以及其他供應(yīng)商價格相比較，以全面地了解供應(yīng)商的價格，判斷其價格是否合理。

　　◎與超市底價相比較

　　所謂底價就是超市打算支付的最高采購價格。底價的制定使采購人員對價格的確定與取舍有據(jù)可依，但是底價的制定往往需要超市內(nèi)部數(shù)位很懂行的人士甚至聘請超市外部的專家來完成，許多中小超市無法做到。底價制定得太高或太低對超市都不利，若制定得太低，很多本來可以人圍的優(yōu)秀供應(yīng)商被拒之門外，這樣超市就會喪失很多機會成本;若底價制定得太高，就失去了制定底價的意義。一個合理底價的制定不僅需要制定人有豐富的與商品相關(guān)的知識，還要盡可能多地搜集相關(guān)材料，譬如參考類似商品中的購買價格、參考專業(yè)期刊公布的價格、上因特網(wǎng)查詢、從中立的采購調(diào)查研究機構(gòu)獲取等。

　　◎與其他供應(yīng)商的價格相比較

　　可能的話，可以盡量多找?guī)准夜?yīng)商報價，來自不同供應(yīng)商的報價可以讓采購人員了解所購商品的大致市場價格。最終選定的供應(yīng)商可能只有一兩家，但其他供應(yīng)商的報價作為采購人員作出正確選擇功不可沒。找多家供應(yīng)商報價會增加采購人員的工作量，但是是值得的。

　　◎與商品成本相比較

　　將供應(yīng)商的商品成本與其報價相比，看其報價是否合理，同時可以將商品成本細分為人工、原料、外包、制造費用、管理費用、利潤，看其成本是否偏高。

　　◎與供應(yīng)商過去的報價相比較

　　了解供應(yīng)商過去有多少產(chǎn)品項目價格上漲（何時、上漲幅度、通報方式），比較供應(yīng)商的價格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式（是否比同業(yè)漲得快，漲得多）。了解商品價格上漲的真正原因是成本上漲，還是品質(zhì)的提高及服務(wù)的增多，其上漲是否合理，其下降是否意味著品質(zhì)的下降與服務(wù)的減少。

　　采購人員比價之后，對商品價格已是相當了解，這時就應(yīng)和供應(yīng)商面對面地議價。議價最好定期實施，如固定在每月的某幾日為議價日，或每周的某一天為議價日。例如：每月5號、15號、25號為議價日，或每周二為議價日。應(yīng)制定一套議價日制度供供應(yīng)商遵循，同時也要求內(nèi)部人員遵守。

　　將通過市場調(diào)查的商品在議價日安排供應(yīng)商來議價。當然在議價之前要有充分的準備，將要談的條件列舉在表格內(nèi)，作為談判的底線。若在底線之外，則退回;如果在底線之內(nèi)，則將商品談判的結(jié)果呈給人員裁決。為了使議價能更為順利地進行，采購人員應(yīng)尋求更多的供應(yīng)商來源（包括海外）：即使仍向原來的供應(yīng)商采購，但更多的供應(yīng)來源可增加議價能力。

　　收集成本與價格資料并對其進行分析，最好能有成本分析師的幫助。

　　限制供應(yīng)商談判能力。即提供對方愈少的信息愈好。盡量讓對方發(fā)表意見，仔細聆聽并從中找出對策。

　　了解供應(yīng)商的價格底線：需耐心地透過種種渠道求得，談判過程也是渠道之一。

　　此外，還應(yīng)掌握以下的談判策略：

　?。?）漲價時讓銷售人員當面提出。通常書面通知的漲價比電話中容易。而面對面通常是最難以啟齒的，耐心地等待銷售人員提出漲價后的妥協(xié)。

　　（2）雙重退避。當銷售人員報價時，采購人員應(yīng)表示驚訝得難以接受，同時他的上級也應(yīng)如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場，否則下次供應(yīng)商可能會毫無所獲。

　　（3）不要馬上談到正題。如此供應(yīng)商會承受一股無形的壓力而變得焦慮，這樣議價對采購人員較有利。

　?。?）聲東擊西。先要求對方給一些不是你真正想的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。

　?。?）不要輕易給供應(yīng)商第一次很大的好處。當想提供時，最好預(yù)留余地以供討價還價，同時要求對方有所回報。