供應(yīng)鏈的實(shí)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，采購(gòu)又是供應(yīng)鏈管理的核心，如何通過(guò)采購(gòu)控制成本呢？

策略一：集中采購(gòu)———采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化

“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購(gòu)成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購(gòu)。

以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開(kāi)始采取措施，加強(qiáng)集中采購(gòu)、集中管理進(jìn)貨。

北京一位地產(chǎn)公司的老總對(duì)記者講，目前我國(guó)建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散。一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級(jí)的，而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購(gòu)鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本，更可以通過(guò)分析市場(chǎng)趨勢(shì)決定是否應(yīng)儲(chǔ)備鋼材，從而規(guī)避價(jià)格上漲帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。

海爾集團(tuán)采購(gòu)部一位張姓經(jīng)理告訴記者，整個(gè)集團(tuán)光是通過(guò)對(duì)鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購(gòu)，就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%到30%.

針對(duì)本次漲價(jià)風(fēng)潮，海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購(gòu)策略，即“大訂單、大客戶(hù)、大市場(chǎng)和大資源?！?P>

然而，要做到集中采購(gòu)，聽(tīng)起來(lái)容易做起來(lái)難，有時(shí)不單單靠公司采購(gòu)部一個(gè)部門(mén)能夠完成。

張經(jīng)理給記者舉了一個(gè)例子。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過(guò)這些措施，海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。采購(gòu)產(chǎn)品種類(lèi)減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)。據(jù)透露，僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本。

策略二：聯(lián)合采購(gòu)———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)

中集集團(tuán)在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，記者采訪該集團(tuán)采購(gòu)部李小姐時(shí)，談到集中采購(gòu)的問(wèn)題，李小姐直言不諱地指出，集中采購(gòu)基本是一個(gè)大企業(yè)把采購(gòu)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。沒(méi)有多品類(lèi)的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷(xiāo)量沒(méi)到一定規(guī)模，根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。所以，在集中采購(gòu)方面，中集的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)比較強(qiáng)。

這話聽(tīng)起來(lái)有些殘忍，但眾多中小者比較認(rèn)同。

天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語(yǔ)權(quán)，大眾、神龍等客戶(hù)端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當(dāng)我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購(gòu)時(shí)，我們的腰板也是挺得硬硬的。”

“大魚(yú)吃小魚(yú)，小魚(yú)吃蝦米?！秉S經(jīng)理仿佛一語(yǔ)道破。

沃頓咨詢(xún)公司的陳司星則認(rèn)為，黃的說(shuō)法有失偏頗。他指出，在采購(gòu)價(jià)格問(wèn)題上，小企業(yè)的確處于絕對(duì)的被動(dòng)地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購(gòu)成本上無(wú)路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購(gòu)就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購(gòu)聯(lián)盟。

中小企業(yè)如果在原材料采購(gòu)上聯(lián)合起來(lái)，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來(lái)多家企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來(lái)聯(lián)合采購(gòu)的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過(guò)直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

策略三：第三方采購(gòu)———中國(guó)企業(yè)尚未接受

顧名思義，第三方采購(gòu)是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購(gòu)?fù)獍o第三方公司。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購(gòu)相比，第三方采購(gòu)?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專(zhuān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力。

據(jù)周先生介紹，美國(guó)各行業(yè)都有這樣的采購(gòu)聯(lián)盟。比如說(shuō)，美國(guó)地方政府采購(gòu)聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購(gòu)組織，有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個(gè)采購(gòu)組織，直接采購(gòu)成本降低了15%以上。Amerinet是美國(guó)最大的醫(yī)院和診所的采購(gòu)組織，平均能為其客戶(hù)創(chuàng)造近20%的采購(gòu)成本下降。

漢普管理咨詢(xún)公司行業(yè)咨詢(xún)總監(jiān)史文月先生，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)第三方采購(gòu)來(lái)降低成本的前景并不樂(lè)觀?！案鱾€(gè)企業(yè)通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長(zhǎng)時(shí)間維持?！?P>

采購(gòu)發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購(gòu)官里克特所言，“生產(chǎn)采購(gòu)包含著許多提前設(shè)計(jì)工作，而你并不希望設(shè)計(jì)秘密公開(kāi)給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”，甚至他還認(rèn)為“采購(gòu)?fù)獍鼤?huì)將IBM的采購(gòu)利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司，這會(huì)損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?P>

“現(xiàn)在接受我們外部采購(gòu)的客戶(hù)主要是外資企業(yè)，要讓中國(guó)企業(yè)接受第三方采購(gòu)這個(gè)概念，難，很難！”吳先生不無(wú)感慨。

策略四：全球一家，———增加企業(yè)的底氣

同是受到原材料漲價(jià)的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際采購(gòu)的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

去年10月，因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)。就在那時(shí)，日本松下公司逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專(zhuān)家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少?gòu)網(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國(guó)同類(lèi)企業(yè)。

和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德?tīng)柛９疽彩且患覟檎?chē)廠配套的零部件企業(yè)。但記者在德?tīng)柛？偛克^察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價(jià)帶來(lái)的緊張和悲觀。

公司物流部陳小姐特別指出，因?yàn)榈聽(tīng)柛?shí)現(xiàn)了真正的全球采購(gòu)，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長(zhǎng)的壓力。

在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問(wèn)題。記者在某大型家電集團(tuán)了解到，除了針對(duì)本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮，集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用。據(jù)集團(tuán)采購(gòu)部透露，以前對(duì)保稅物資的退稅方面的工作做得不細(xì)致，現(xiàn)在注意了這個(gè)問(wèn)題，所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行保稅，就此，集團(tuán)進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約10%.

策略五：提高產(chǎn)品附加值———解決問(wèn)題還需從長(zhǎng)計(jì)議

“當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開(kāi)始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢。很難有立竿見(jiàn)影的效果?！睗h普的史先生說(shuō)，“倒不如在產(chǎn)品那一端做文章?！?P>

史先生的觀點(diǎn)和記者不謀而合。因?yàn)?，通過(guò)采訪記者觀察到，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)原材料漲價(jià)的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對(duì)原材料漲價(jià)越在乎。

要增加產(chǎn)品附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值。

吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值，他不無(wú)艷羨地告訴記者一個(gè)故事。說(shuō)他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價(jià)高達(dá)13600元。后來(lái)經(jīng)過(guò)他和專(zhuān)家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元，還不及最終售價(jià)的零頭?！坝心敲锤叩睦麧?rùn)空間，成本增加多少都不怕?！眳菑V說(shuō)。

產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史顧問(wèn)的說(shuō)法，企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而供大于求又造成了終端消費(fèi)產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，“根本沒(méi)有預(yù)留進(jìn)一步降價(jià)的空間。所以對(duì)原材料漲價(jià)基本沒(méi)有多少承受能力。”改變這種狀況，惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

周德科強(qiáng)調(diào)，無(wú)論采取何種措施來(lái)消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問(wèn)題，恰恰相反，對(duì)任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本最小化、銷(xiāo)售最大、效率最高，都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過(guò)程。

其實(shí)企業(yè)在衰弱和興盛時(shí)的管理存有不少共通之處。