企業(yè)往往只抓績效考核或評估，而忽視對全過程的把握，往往將績效考核從完整的績效管理中割裂出來，或者將績效考核等同于績效管理。自然其績效考核也往往流于形式，績效管理更是一團瞎子摸象的混亂局面。　　最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明：如何建立有效的績效考核系統(tǒng)被列為困擾中國企業(yè)10大管理難題之首。從筆者接觸的企業(yè)看來，績效管理確實難遂人意，可以說絕大部分企業(yè)的績效考核是流于形式?！　〕Ｒ姷脑虬ǎ骸　」芾碚邞?yīng)付了事;　　績效目標(biāo)難以衡量;　　管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練;　　拉不開面子;　　打分標(biāo)準(zhǔn)不一;　　只問結(jié)果，不管過程等等?！　∵€有一個更為根本性的原因企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認(rèn)識就存在偏差?！　∫?、績效管理和績效考核的區(qū)別　　企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是，我們經(jīng)常看到的是匆匆過客般的績效考核：　　又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，各個部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。

　　其實，績效管理不只是針對過去作考核或評估，重點是如何能夠達到目標(biāo)?如何能夠績效良好?為何有些工作沒做好?有些工作做得好?應(yīng)該如何改善才能做得更好?強調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸并改善缺點。只有這樣，才是有價值的、有意義的績效管理。

　　由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，首先會誤導(dǎo)績效管理的目的?？冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻€方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善?！　⒖冃Ч芾淼韧诳冃Э己?，必然造成瞎子摸象只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像老做著審判和被審判的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了?！　《?、績效管理的六步法　　從企業(yè)咨詢經(jīng)驗來看，企業(yè)不僅要完整地看待績效管理的全過程，從績效考核到績效管理，而且要樹立績效管理是基本的管理過程的理念，并圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個步驟：　　1.設(shè)立績效目標(biāo)　　設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則：導(dǎo)向原則、SMART原則、承諾原則?！　∑湟?，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部門或個人目標(biāo)?！　∑涠琒MART原則，即目標(biāo)要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、基于時間的(Time-based)五項標(biāo)準(zhǔn)?！　∑淙?，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾?！　?.記錄績效表現(xiàn)　　這是一個容易被忽視的環(huán)節(jié)，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估;另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話不怕管，就怕算，績效記錄也是一項算的功夫?！　?.輔導(dǎo)及反饋　　輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進行反饋表揚和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以表揚;同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以批評并要求糾正。有人認(rèn)為績效輔導(dǎo)就是要時刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。　　4.績效評估　　就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的正式評價。鑒于績效結(jié)果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次?！　?.反饋面談　　反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的?！　?.制定績效改善計劃　　根據(jù)反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進入下一輪的績效管理循環(huán)。　　也許有人會說，我們連績效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難。其實，管理問題一般是系統(tǒng)問題，依靠頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問題。績效管理系統(tǒng)作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效管理行之有效?！　∪?、績效管理要因地制宜　　績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽為管理者的圣杯。　　績效管理在中國企業(yè)中雖然經(jīng)過了十幾年的實踐，但很多中國企業(yè)老總?cè)匀粵]有掌握績效管理的真諦，沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理?！　≡谥袊袌鲋饾u規(guī)范化的大時代背景下，靠正確的決策，市場的先機來獲取暴利和快速成長的機會將少之又少。于是許多企業(yè)把提升企業(yè)競爭的核心能力提到議事日程，而提升自身核心能力的核心就是企業(yè)員工能力的培養(yǎng)和提高。而對員工業(yè)績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑?！　〉怯行┢髽I(yè)在不明了企業(yè)自身的現(xiàn)實與文化、員工素質(zhì)高低的情況下，就紛紛導(dǎo)入并實施績效管理，使企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價。這里不是說導(dǎo)入績效管理不對，而是生搬硬套，不結(jié)合企業(yè)實際而采用適合自已企業(yè)的績效管理模式是有問題的，績效管理的建立要因企制宜。　　如何構(gòu)建因企制宜的績效管理體系，我們作如下總結(jié)：　　1.與現(xiàn)實相匹配　　因地制宜的績效管理是指績效管理模式要與企業(yè)管理現(xiàn)實相匹配?？冃Ч芾淼哪Ｊ接兴膫€階段：第一階段是傳統(tǒng)的績效考核階段，只重視對人的態(tài)度和簡單的能力的考核，考核只是為了控制和監(jiān)督。　　第二階段是階段，員工參與管理，共同制定目標(biāo)，強調(diào)對目標(biāo)結(jié)果的考核?！　〉谌齻€階段是基于流程的KPI思想階段，在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上提出的制定關(guān)鍵績效目標(biāo)和指標(biāo)的思想，不是把所有的工作都制定目標(biāo)，即它在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上前進了一步，只抓少數(shù)關(guān)鍵。　　第四個階段是基于戰(zhàn)略的BSC思想階段，平衡積分卡首先是一種戰(zhàn)略實施的方法，其核心是它提出的在四個關(guān)鍵成果領(lǐng)域(KRA)制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)(目標(biāo))：財務(wù)、客戶、經(jīng)營流程與學(xué)習(xí)與成長等。因此BSC實施的前提是這個企業(yè)的管理必須是進入了戰(zhàn)略管理的階段。根據(jù)公司的發(fā)展階段和管理現(xiàn)實選擇相應(yīng)的績效管理模式才能有的放矢，要知道管理沒有對錯，但有適不適合自己的問題?！　?.與企業(yè)發(fā)展階段相匹配　　公司應(yīng)該根據(jù)自己發(fā)展的階段和自己業(yè)務(wù)的特點、文化和價值觀等來建立自己的績效管理體系。比如公司小的時候，員工在20人以下時公司可以不建立績效考核體系，老板自己進行考核評價就足夠了。20人-50人時就有必要建立簡單的績效考核體系了，明確相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)非常必要。公司在50人以上時就應(yīng)該慢慢建立其規(guī)范的、合理的績效管理體系了。當(dāng)然這不是絕對的，要視每個公司的具體情況而定?！　?.因地制宜處理考核結(jié)果　　對于考核來說，考核的過程比結(jié)果更加重要，考核的形式(組織實施)比內(nèi)容更加重要?？己说年P(guān)鍵目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題，促進公司、團隊和員工的成長和發(fā)展?？己死锩孢€強調(diào)一個原則，即精確標(biāo)準(zhǔn)、模糊考核，也就是說考核的標(biāo)準(zhǔn)要制定得非常精確，但是真正考核起來時這些標(biāo)準(zhǔn)只能作為參考，否則就會太機械化了。因為你要真正完全按照那些標(biāo)準(zhǔn)來進行考核，可以說沒有幾個人時能夠真正合格的，更談不上優(yōu)秀了?！　」久看慰己藭r都要明確考核的目的和思想，只有能夠達到目的的考核才真正有意義，績效管理在企業(yè)中能夠起到監(jiān)督控制、檢驗，總結(jié)評價，溝通和激勵的效果，每次考核的目的側(cè)重點并一定都是一樣的，有時候以監(jiān)督控制為主，有時候以總結(jié)評價為主，而有時候又要以激勵為主了。　　舉一個很簡單的例子，一個公司處于非常關(guān)鍵時期，但是未來發(fā)展非?？春茫^去一段時間員工都未能作出很好的業(yè)績，你考核的時候怎么操作?像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，即激發(fā)員工的士氣，如果在每個人的考核結(jié)果都不及格的情況下仍然按部就班，照本宣科來評價員工，士氣就會受到嚴(yán)重打擊，但是根據(jù)實際情況和公司的支付能力，這個時候可以給20%甚至50%以上的員工評為優(yōu)秀來激發(fā)員工的士氣不是更好嗎?　　績效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒有充分理解，對于國內(nèi)企業(yè)，無論是三跪九叩的虔誠，還是感激涕零的頂禮膜拜，都不能在績效管理上有質(zhì)的突破。只有企業(yè)管理者對這種思想充分領(lǐng)會理解，并結(jié)合企業(yè)自身的實際靈活運用這些工具和方法，真正做到因企制宜，這樣才能發(fā)揮績效管理在推動企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大方面的力量。

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