未卜先知，從來就是商界人士渴盼擁有的能力。對這種能力，經(jīng)理人一向是不厭其多但恨其無。商業(yè)組織在做預(yù)測時，一般最注重以下兩方面的事情：一是縱向的，即預(yù)測供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)點上的行為以及這些行為對自己的影響;二是橫向的，即對競爭對手行為的預(yù)測。

洞察供應(yīng)鏈的風(fēng)險

在全球化的今天，供應(yīng)鏈的延伸在物理空間上早已經(jīng)是跨洲越洋這事實上增加了準(zhǔn)確預(yù)見供應(yīng)鏈風(fēng)險的難度。因為，即使是發(fā)生在數(shù)萬里之外、看似毫不相干的一件事就有可能最終影響你的經(jīng)營。

2000年的一天，美國新墨西哥州下了一場暴風(fēng)雨。對于其他地方的很多企業(yè)來說，這怎么看似乎都是一件與己風(fēng)馬牛不相及的事，但并非如此。在這場暴風(fēng)雨中，一次雷擊導(dǎo)致該州的一個微芯片廠失火，幾百萬整裝待發(fā)的手機(jī)芯片被大火吞噬。一些反應(yīng)迅速的手機(jī)廠商馬上向美國或日本的其他芯片廠尋求貨源而躲過了一劫，而其他一些不幸的廠商則蒙受了數(shù)億美元的巨大損失。與此類似，2009年初，境況不佳的北美汽車整車制造商遭遇信貸風(fēng)險，導(dǎo)致汽車重要零部件遇到意想不到的困難，這最終造成了一條歐洲公共交通系統(tǒng)的擴(kuò)張臨時中斷。

事實上，大多數(shù)企業(yè)并非沒有風(fēng)險意識，也并非沒有對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和評估的流程。只是，這些流程所關(guān)注的通常只是企業(yè)面臨的最直接的威脅，而那些具有同等甚至更大影響的間接威脅，往往被企業(yè)的流程所忽視。

匯率的變化會影響到企業(yè)的經(jīng)營，這是眾所周知的。人民幣近幾年來一直承受著升值的壓力。從2005年至今，人民幣兌美元匯率已經(jīng)上升了約22%，而且這種升值的勢頭還有可能持續(xù)。匯率的變動會影響到進(jìn)出口企業(yè)的經(jīng)營，這是匯率變動最為直接的影響，但它并不是匯率變動所帶來的影響的全部。

從2007年到2008年，加元兌美元匯率上升了30%，很多加拿大的制造廠商都很擔(dān)心自己的產(chǎn)品在美國市場的競爭力，但很少有企業(yè)考慮到另外一個同樣重要的問題。加拿大與美國是鄰國，有著較長的邊境而且出入十分自由，有75%的加拿大人都住在與美國毗鄰的地方。加元的升值刺激了很多加拿大人去美國購買汽車、摩托車等大額支出商品，這導(dǎo)致加拿大本地的制造商不得不降低產(chǎn)品售價與之抗衡。加拿大政府原本制定了方案，以補(bǔ)償其制造商在美國喪失成本競爭力而造成的損失，但這未能讓這些廠商避免因國內(nèi)消費轉(zhuǎn)移導(dǎo)致的損失。

間接風(fēng)險還可能隱藏在分銷渠道之中，渠道的變故會影響到最終消費者的消費行為。美國主要的消費電子產(chǎn)品零售巨頭電路城于2008年破產(chǎn)，這一事件導(dǎo)致的最直接的影響是，電子產(chǎn)品制造商6億美元的應(yīng)收賬款突然面臨無法收回的風(fēng)險。與此同時，這一事件也給這些制造商帶來了重大的間接風(fēng)險，在圣誕采購季節(jié)到來之際，電路城破產(chǎn)的清算人以極低的價格打折出售電路城的商品，使得一些制造商的商品銷售遇到極大的壓力。

發(fā)現(xiàn)明天的對手

競爭對手的行為是企業(yè)做預(yù)測時不能忽略的重要內(nèi)容。對競爭對手進(jìn)行預(yù)測，并不是說要效仿對手的行為，而是企業(yè)要假設(shè)并思考，當(dāng)競爭對手行為有變時，可能會產(chǎn)生哪些風(fēng)險。

企業(yè)很容易對競爭對手的行為進(jìn)行重點關(guān)照。但問題是，如果總是優(yōu)先關(guān)注那些直接和可視的威脅，那么，對那些潛伏在外圍的競爭者的注意力就會被分散。過于關(guān)注直接對手只會導(dǎo)致近視癥，還會導(dǎo)致模仿策略，以及價值主張和業(yè)務(wù)模式的雷同。這樣做的風(fēng)險之一是，那些未競爭的領(lǐng)域就會在不自覺中被那些有著不同的商業(yè)模式的新加入者占領(lǐng)。因此，更大的挑戰(zhàn)在于發(fā)現(xiàn)明天而不只是今天的競爭對手。

然而，企業(yè)很容易因過于看重現(xiàn)有利益而蒙蔽雙眼。即使是一些知名的企業(yè)也會犯下類似的錯誤。GE公司過去有一條知名度極高的企業(yè)法則每個業(yè)務(wù)單元必須做到本行業(yè)的前兩名，否則就取消該業(yè)務(wù)。這聽起來當(dāng)然是極具雄心的抱負(fù)，但它卻給企業(yè)的發(fā)展帶來了隱患。這條法則的問題在于，它導(dǎo)致經(jīng)理人過于看重現(xiàn)有的目標(biāo)市場，他們以全部精力和資源去搶占現(xiàn)有市場，以至于忽略了對于潛在機(jī)會的捕捉和開拓，久而久之，GE的經(jīng)理人就可能喪失對于新市場的洞察力。因此，后來GE改變了做法公司以一種新的方式來定義它們的市場，在這個市場中只要占領(lǐng)10%的份額即可。這種轉(zhuǎn)變意味著，他們90%的注意力是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)之外關(guān)注其他競爭對手、地區(qū)、渠道和市場機(jī)會。

明天的對手在今天往往只是表現(xiàn)為低端破壞者。低端破壞的理論現(xiàn)在已經(jīng)深入人心。在位企業(yè)之所以經(jīng)常在低端破壞者的攻擊之下敗走麥城，就是因為在他們的眼里只有今天的對手，卻看不到明天的對手給他們帶來的威脅。

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