所謂留住核心人才的方法，你們都有，為什么他們?nèi)匀徊荒苤艺\(chéng)？

憤怒顯然于事無(wú)補(bǔ)，我們首先會(huì)想到離職面談、離職調(diào)查、尋找良好的人力資源策略標(biāo)桿，并為公司提出人力資源策略的調(diào)整計(jì)劃。

離職管理四大迷思

迷思一：離職面談可信嗎？

在2002年美國(guó)大選期間，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)中的民意測(cè)驗(yàn)數(shù)據(jù)和實(shí)際結(jié)果差距巨大----被民意測(cè)驗(yàn)專家喻為勢(shì)均力敵的十幾場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，竟以某一競(jìng)選者的完敗而告終。這震驚了許多評(píng)論人士、政治家和公眾，許多在競(jìng)選期間為網(wǎng)羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的票到底跑到哪里去了？其實(shí)，這些政客們忽略了一個(gè)問(wèn)題：選民在選舉前所說(shuō)的，和他們?cè)谶x舉時(shí)所做的，常常有著巨大差別。

無(wú)獨(dú)有偶，依賴離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入言行不一的陷阱。原因很簡(jiǎn)單：?jiǎn)T工所說(shuō)的，并不一定就是真正的離職原因。

現(xiàn)實(shí)：離職員工言行不一！

例如：離職面談中員工也許會(huì)說(shuō)跳槽是因?yàn)槠渌灸軌蛱峁└叩男剿?，但這足以促成離職嗎？許多人之所以這么說(shuō)，只不過(guò)因?yàn)檫@是社會(huì)普遍認(rèn)同的離職原因。更重要的是，該說(shuō)法不會(huì)受到質(zhì)疑，而且不會(huì)讓其他人小瞧自己。而實(shí)際上，員工跳槽的真正原因也許是他對(duì)公司經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿，或是工作壓力太大，難以負(fù)荷。但是，他一定會(huì)對(duì)此真相三緘其口。有誰(shuí)會(huì)說(shuō)：我辭職是因?yàn)檫@里的工作要求太高呢？他害怕這會(huì)破壞和其他人的關(guān)系，引起反感，或者自己承認(rèn)的事實(shí)會(huì)被別人加以惡意闡釋。把涉及到對(duì)工作和老板的負(fù)面看法的種種復(fù)雜原因，都?xì)w結(jié)到一個(gè)方面（例如工資），在離職員工中是普遍現(xiàn)象。

再讓我們看看市場(chǎng)營(yíng)銷人員是如何處理客戶問(wèn)題的吧。優(yōu)秀的市場(chǎng)商人常常從不同角度來(lái)了解客戶的喜好。沒(méi)錯(cuò)，他們確實(shí)進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查、小組座談，還進(jìn)行各種測(cè)試來(lái)了解消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度和意見(jiàn)，以及消費(fèi)者對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評(píng)估實(shí)際購(gòu)買行為：消費(fèi)者究竟是如何做的？零售商店的銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)就是一個(gè)很好的根據(jù)。簡(jiǎn)言之，聰明的市場(chǎng)商人同時(shí)考慮了消費(fèi)者的言和行。他們很清楚人們常常說(shuō)一套，做一套，因此他們認(rèn)識(shí)到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費(fèi)情況，記錄實(shí)際購(gòu)買走勢(shì)，并以此推斷消費(fèi)者的喜好和預(yù)測(cè)他們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格等方面變化的反應(yīng)。他們利用這些信息來(lái)做決策，決定應(yīng)該生產(chǎn)什么，如何為自己的產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)。

不知何故，商人了解和預(yù)測(cè)消費(fèi)者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對(duì)員工喜好的認(rèn)識(shí)，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。

案例：豐田汽車險(xiǎn)遭欺騙

豐田汽車制造公司不久前差一點(diǎn)就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進(jìn)行員工調(diào)查，并在很大程度上依賴于調(diào)查結(jié)果來(lái)制定人力資源方案。

豐田公司認(rèn)為：工資和升職同員工業(yè)績(jī)有著緊密聯(lián)系。同時(shí)，為了提高員工的技術(shù)水平，它還提供了大量的培訓(xùn)和就業(yè)管理方案，旨在通過(guò)職位調(diào)動(dòng)，讓有潛質(zhì)的員工有機(jī)會(huì)拓寬技術(shù)知識(shí)面。

然而，調(diào)查結(jié)果卻顯示：?jiǎn)T工根本不重視這些昂貴的培訓(xùn)方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調(diào)查中了解到：?jiǎn)T工的工資和晉升同業(yè)績(jī)水平關(guān)聯(lián)不大，而且員工并不認(rèn)為他們能從培訓(xùn)和工資調(diào)動(dòng)中受益。由此，豐田公司得出了一個(gè)結(jié)論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費(fèi)了大量資金。公司管理層在傾聽(tīng)了員工心聲之后，準(zhǔn)備考慮修改公司的業(yè)績(jī)管理和薪酬體系，并把相關(guān)資金轉(zhuǎn)移到其它方案中去。

但令人吃驚的是，另有證據(jù)顯示：?jiǎn)T工的反饋和公司的實(shí)踐其實(shí)完全脫節(jié)。對(duì)已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實(shí)際上業(yè)績(jī)突出的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)。職工薪金名冊(cè)和人力資源記錄提供了這些證據(jù)。說(shuō)明了在運(yùn)營(yíng)良好的系統(tǒng)中，工資和升職是同業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系的，它們和公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)同樣有著緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來(lái)的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓(xùn)和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動(dòng)的員工，同其他未接受培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調(diào)查結(jié)果截然相反。

如果公司完全聽(tīng)信員工的話，那么無(wú)異于白白浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢(qián)，來(lái)修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調(diào)查結(jié)果，那么它也可能會(huì)忽視隱藏的問(wèn)題，使得員工無(wú)法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，以及公司是如何獎(jiǎng)勵(lì)某些特殊業(yè)績(jī)和工作成果的。這些認(rèn)識(shí)都有賴于對(duì)言和行的調(diào)查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過(guò)交流了解員工有關(guān)工作表現(xiàn)、培訓(xùn)、工作調(diào)動(dòng)的事實(shí)，以及這些因素和高工資及升職之間的關(guān)系。豐田可以根據(jù)這些事實(shí)，彌合公司管理和員工認(rèn)識(shí)之間存在的差距。

避開(kāi)言行不一陷阱的方法，就是聽(tīng)其言，觀其行，積極了解多方情況，認(rèn)真觀察實(shí)際情況和公司實(shí)踐。

迷思二：別人的成功經(jīng)驗(yàn)可學(xué)嗎？

一些跨國(guó)企業(yè)為防止高層主管跳槽，會(huì)考慮這一策略：鼓勵(lì)高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業(yè)市場(chǎng)中的身價(jià)有多高；在另一企業(yè)的類似工作對(duì)比之下，他所發(fā)揮的績(jī)效，到底是偏低還是偏高。

企業(yè)最高負(fù)責(zé)人會(huì)對(duì)每一位高層主管在應(yīng)聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協(xié)同相關(guān)高層主管采取若干具體行動(dòng)，諸如：調(diào)整待遇、重新劃分工作、改善現(xiàn)有的管理體制等。

現(xiàn)實(shí)：除了GE，誰(shuí)都不是GE！

事實(shí)是，管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗(yàn)，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式，必須堅(jiān)持系統(tǒng)思考，認(rèn)真思考自己所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了GE嗎？

企業(yè)在找標(biāo)竿時(shí)當(dāng)然一般也會(huì)鎖定可比的那些對(duì)象，而非盲目地拷貝。問(wèn)題是，你如何知曉別人內(nèi)部的方方面面？

這樣講當(dāng)然不是說(shuō)不要學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處，而是強(qiáng)調(diào)，在借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)上，更多的是理念和方法上的，是系統(tǒng)的，而非具體實(shí)踐的。平衡記分卡已為很多公司應(yīng)用，因?yàn)樗且惶妆蛔C明是可以帶來(lái)效益的體系，而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù)，它是可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的。但你們公司該強(qiáng)調(diào)哪些指標(biāo)，如何去通過(guò)一個(gè)管理體系去實(shí)踐，就是自己要?jiǎng)幽X筋的了。

再如，人家的基薪和獎(jiǎng)金比例怎樣？和什么掛鉤？別人的強(qiáng)制分布和是如何聯(lián)用的？他跟你一樣花了那么多的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)？像你一樣不給其它部門(mén)或崗位試用的機(jī)會(huì)？跟你一樣在炒了魷魚(yú)后不會(huì)影響客戶服務(wù)？不一而足。

如此說(shuō)來(lái)，我挖他的人倒實(shí)為一種有效的借鑒方式了！用其一人，知其一部；用他的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我豈不知其全部了？！

案例：模仿英特爾的代價(jià)……

TechCo（化名）是一個(gè)中型技術(shù)公司，專門(mén)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)計(jì)算機(jī)芯片。他們的工程師經(jīng)驗(yàn)豐富，能力突出，對(duì)公司專利設(shè)計(jì)和專利技術(shù)了如指掌，操縱著新部件在原來(lái)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的研發(fā)工作，并要實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)中的低出錯(cuò)率和新產(chǎn)品的快速推出。

有一段時(shí)間他們開(kāi)始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋(píng)果公司等世界知名技術(shù)商的人力資源實(shí)踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財(cái)之道是技術(shù)創(chuàng)新。

盡管TechCo的工作對(duì)頂級(jí)工程師來(lái)說(shuō)都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募最優(yōu)秀、最出色的工程師；盡管它的指揮控制管理系統(tǒng)非常嚴(yán)格，為了確保工程的高效性而堅(jiān)決杜絕各種風(fēng)險(xiǎn)行為，卻把鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為薪酬方案的一個(gè)重要部分。

實(shí)際上，這種激勵(lì)方式根本不符合TechCo的策略與文化。結(jié)果，TechCo發(fā)現(xiàn)自己是搬起石頭砸自己的腳勞動(dòng)力成本暴漲、質(zhì)量下降、利潤(rùn)減少、最富經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開(kāi)，因?yàn)門(mén)echCo的工作無(wú)法滿足他們創(chuàng)新的渴望。

TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工的資源價(jià)值企業(yè)專門(mén)人力資源。雖然勇于創(chuàng)新的公司需要的是最優(yōu)秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業(yè)模式的核心重點(diǎn)卻是公司專有人才了解公司芯片資源，能夠很快地把現(xiàn)有設(shè)計(jì)應(yīng)用到新的商業(yè)用途中去的優(yōu)秀工程師。有了這些企業(yè)專門(mén)知識(shí)，公司才能為顧客及時(shí)提供物美價(jià)廉的芯片。由于這一行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)很低，任何設(shè)計(jì)或產(chǎn)品上的缺陷都將是致命的。因此，無(wú)人能取代這些在公司中成長(zhǎng)起來(lái)的工程師。而TechCo參照企業(yè)標(biāo)竿實(shí)施的政策，針對(duì)的是通用人力資本。所以，這對(duì)于TechCo公司企業(yè)模式的核心資源，無(wú)疑是當(dāng)頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。（關(guān)于通用人力資本與企業(yè)專門(mén)人力資本的詳解，見(jiàn)我刊2005年第3期45頁(yè)。）

最后，我們要注意到，TechCo公司的指揮控制管理系統(tǒng)和它實(shí)施的員工參與式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制并不匹配。TechCo沒(méi)有在企業(yè)標(biāo)竿中抓住其它公司管理實(shí)務(wù)中的系統(tǒng)特點(diǎn)，因此盲目模仿，自相矛盾。

迷思三：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)依賴團(tuán)隊(duì)嗎？

有些企業(yè)，特別是小企業(yè)常常把競(jìng)爭(zhēng)力寄托在一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)上，所以，一旦優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)離開(kāi)的話，對(duì)企業(yè)的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說(shuō)過(guò)：只要能帶上我的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，區(qū)區(qū)十幾個(gè)人，我仍然可以再創(chuàng)造出昔日的輝煌。我們對(duì)這些說(shuō)法真的很懷疑，起碼會(huì)為他們現(xiàn)職員工可能也會(huì)聽(tīng)到這樣的話而悲哀。

出色的員工團(tuán)隊(duì)僅可能是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)本身不會(huì)自動(dòng)構(gòu)成資源優(yōu)勢(shì)。否則，當(dāng)今資金最雄厚的公司只需開(kāi)出最高薪金，招募最優(yōu)秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。事實(shí)上，世界上優(yōu)秀的、龐大的公司，往往能有效地承受團(tuán)隊(duì)的出走，保證公司的長(zhǎng)榮。成熟的公司往往有一套接班人計(jì)劃。人走了，股票市場(chǎng)可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業(yè)在，因?yàn)橹贫仍?、價(jià)值在、它的核心（包括人力資源）體系在。

迷思四：?jiǎn)T工離職都是成本嗎？

和大多數(shù)人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。

比如：業(yè)績(jī)較差者的離開(kāi)，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。沒(méi)有離職，很多員工就會(huì)深陷在不適合自己的工作中無(wú)法擺脫，企業(yè)也同時(shí)被這些沒(méi)有發(fā)揮出水平的員工所拖累；員工的離職還創(chuàng)造了晉升機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時(shí)候。

也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān)，離職使得公司能夠重新配置和補(bǔ)充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭髽I(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力。