安然、泰科、世界通信公司。金融危機。公司丑聞和道德災(zāi)難正在摧毀美國經(jīng)濟，現(xiàn)在是時候冷靜地反思一下了。這些災(zāi)難有什么共同之處？我們認為，在對經(jīng)濟激勵的過度依賴是罪魁禍首之一。安然、泰科、世界通信公司。金融危機。公司丑聞和道德災(zāi)難正在摧毀美國經(jīng)濟，現(xiàn)在是時候冷靜地反思一下了。這些災(zāi)難有什么共同之處？我們認為，在對經(jīng)濟激勵的過度依賴是罪魁禍首之一。在20世紀70年代中后期和80年代，有一種管理思想開始出現(xiàn)，該觀點認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點后來被稱為金融化，實現(xiàn)股東價值最大化成為最流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學(xué)派看來，對它的質(zhì)疑無異于異端邪說。這種觀點具體到公司環(huán)境就變成了對于員工進行基于業(yè)績的經(jīng)濟激勵。人們似乎認為：只要員工激勵得當(dāng)，人們就會努力地提高業(yè)績，從而提升公司的業(yè)績。哈佛商學(xué)院的學(xué)者布里?安霍爾（BrianHall）和南加州大學(xué)的學(xué)者凱文?墨菲（KevinMurphy）研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70％。然而，批評者指出，許多高層管理人員由于短期業(yè)績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災(zāi)難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾嘩然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續(xù)。華爾街日報在三月中旬報道稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30％，這僅是經(jīng)濟衰退以來的最高幅度。必須明確，我們不是建議公司放棄經(jīng)濟激勵。事實上，有證據(jù)表明這些獎勵可以激發(fā)更好的業(yè)績和生產(chǎn)率。為了評估多個研究的結(jié)果，研究人員使用了一種叫做Meta分析的方法。愛荷華大學(xué)的薩拉瑞斯（SaraRynes）和她的同事做出了總結(jié)：對員工個人進行經(jīng)濟激勵平均能提高其業(yè)績和生產(chǎn)率各達42％和49％。但這些收益是有代價的。我們關(guān)注的是經(jīng)濟激勵產(chǎn)生了意想不到的后果。經(jīng)濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對于工作的內(nèi)在興趣有什么影響？我們可以采取什么措施來減輕其負面影響？三個重要的風(fēng)險幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋里發(fā)現(xiàn)了昆蟲的殘肢。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和清潔度，管理人員設(shè)計了一個獎勵計劃，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結(jié)果員工的反應(yīng)是從家里帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內(nèi)，然后找到這些殘肢以賺取獎金。這不是一個極端的例子，但是它反應(yīng)了一個嚴重的問題。激勵可以提高業(yè)績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬利斯施韋澤（MauriceSchweitzer）和他的同事研究表明，當(dāng)人們因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為，例如通過夸大其業(yè)績來作弊。尤其當(dāng)員工就差一點就能達成目標(biāo)時更可能會作弊。哈佛商學(xué)院的邁克爾?延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎金如將半成品裝箱發(fā)貨或扭曲報表數(shù)據(jù)以超越分析師的預(yù)期已經(jīng)成為許多公司的通常做法。如果存在高額的經(jīng)濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當(dāng)我看重一個回報，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然后說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至于心理學(xué)家卡羅爾塔維斯（CarolTavris）和埃利奧特阿倫森（ElliotAronson）最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護。除了鼓勵不良行為外，經(jīng)濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業(yè)績。當(dāng)經(jīng)濟激勵基于業(yè)績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數(shù)，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導(dǎo)致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養(yǎng)活自己和家人，它也反應(yīng)我們的價值和在企業(yè)中的地位。在2004年谷歌的拉里?佩奇（LarryPage）和謝爾蓋?布林（SergeyBrin）創(chuàng)建了‘創(chuàng)始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家格雷格?林登（GregLinden）表示，該獎勵適得其反，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。這種說法有確鑿的證據(jù)支持。巴黎圣母院的麥特?布盧姆（MattBloom）發(fā)現(xiàn)，薪酬差距較大的企業(yè)的管理層和員工的流動率更高。他還發(fā)現(xiàn)，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟棒球隊輸?shù)舻谋荣惛啵梅指?，失分更多。高業(yè)績員工帶來的好處似乎被低業(yè)績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，并因此變得更不努力。

相關(guān)推薦：

杭州網(wǎng)絡(luò)營銷策劃

杭州管理咨詢