組織結構的設計，本質上是組織任務以及工作程序劃分的過程，而組織劃分方式又受到組織成員能力、信賴程度以及企業(yè)競爭戰(zhàn)略需要的影響，因此科學的組織結構設計長期以來沒有一個統(tǒng)一的模式可以借鑒和參考。為了更好地探討組織結構設計的原理與思路，不斷的研究與思考組織結構設計的模式，就有了非?，F(xiàn)實地意義。在這個背景和基礎上，華恒智信顧問經(jīng)過多年研究和總結，發(fā)現(xiàn)了一些科學設計組織結構的模式與方法，分享給追求成功的企業(yè)。

筆者認為：組織結構設計雖然有一定的難度，但是還是有章法可循的。我們可從通過什么樣的分工模式來探討對組織效率的影響的角度進行考思考。

舉例來說：以團隊為主的知識辯論競賽現(xiàn)場中，團隊成員為了共同達到較好的成績，多種類型的內(nèi)部分工方式就是很好的說明，一種分工規(guī)則是：當主持人提出問題時，團隊成員誰認為能回答，誰就起來搶答；另一種是：團隊成員有專人專門負責按鍵搶答題機會，有人專門找對對方論點的漏洞，有人專門服務支持，有人專門起立回答。兩種模式，其組織效能就會產(chǎn)生差異。因此深入分析與研究不同的分工方式基礎上的組織結構就有非?，F(xiàn)實的意義。

我們研究的對象既有普通職能管理，也包括項目管理，還包括矩陣式組織管理形式，我們發(fā)現(xiàn)，不論何種組織結構形式都是在兩種分工方式基礎上的變化與組合：一種是基于專業(yè)職能的劃分方式，每一專業(yè)職能部門都對應企業(yè)增值價值鏈而分工展開的，我們稱之為串行式的組織結構；另一種是基于多項目多任務同時完成的，每一個部門或項目組負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束，我們稱之為網(wǎng)絡并行式的組織結構。

串行式組織結構及其優(yōu)點當今世界的組織形式當中，得到最普遍應用的就是層次化的串行職能組織結構。按照研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務等不同價值需求的不同職能，可以把公司的不同經(jīng)營活動分到不同的部門當中。其核心優(yōu)勢是專業(yè)化分工，例如讓一組人專注于生產(chǎn)，而另一組人專注于銷售，不同職能之間具有因果聯(lián)系與執(zhí)行順序，構成了完備的企業(yè)價值鏈執(zhí)行路徑。在串行組織當中，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權力和影響來自于職能部門的高層管理者，各環(huán)節(jié)責、權、利容易理清，部門內(nèi)工作效率較高。當外界環(huán)境穩(wěn)定，任務執(zhí)行可重復性較高，不同職能部門間的協(xié)調(diào)相對不復雜時，這種串行式的組織結構具有明顯的優(yōu)點。

串行式組織結構缺點由于串行組織結構以專業(yè)化分工為核心，職能部門內(nèi)部專業(yè)化程度相似，部門職能定位也局限于部門的專業(yè)認知范圍之內(nèi)，缺乏跨專業(yè)的視角與企業(yè)整體觀念。因此職能式結構的主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢，尤其是這種反應又需要跨部門跨專業(yè)的協(xié)調(diào)時，則極易出現(xiàn)縱向決策信息超載，橫向信息溝通不夠的現(xiàn)象，層層上報，級級審批，決策與執(zhí)行緩慢。在這樣的組織，橫向聯(lián)系取決于各職能部門經(jīng)理的專業(yè)廣度與協(xié)調(diào)溝通能力，部門間缺少橫向聯(lián)系和自主解決問題的意識。

串行式組織結構設計原則因串行組織結構設計存在著種種顯示易見的缺點，其結構形態(tài)為現(xiàn)時某些企業(yè)廣為詬病。事實上，作為一種有效的組織結構型態(tài)，串行式組織結構設計仍有其強大的生命力，關鍵在于真正把握串行組織結構的設計原則。那就是回歸串行式組織結構的核心專業(yè)化分工來進行串行式組織結構的設計，部門職能與部門崗位設置應以專業(yè)相似的原則來進行，如銷售部、財務部等；崗位設置也應體現(xiàn)不同的技術級差與水準，如財務核算助理、財務分析師、高級財務分析師等，而非籠統(tǒng)地以某一事務的名稱來劃分，如進口部，出口部等；同時崗位設置不應統(tǒng)稱為財務主管而造成無法區(qū)分不同的工作崗位與技術層級。

網(wǎng)絡并行式組織結構及其優(yōu)點而對于企業(yè)的某些任務而言，任務常常具有明顯的期限性。任務領域往往在一個限定的時空中進行，不會貫穿企業(yè)經(jīng)營的始終，而且任務本身往往要求各部門之間的高頻次的協(xié)調(diào)與配合，因應這種情況，常常采取網(wǎng)絡并行式的組織結構設計方法。根據(jù)不同的任務，單獨組成一個個相對獨立項目團隊，在團隊內(nèi)部集中了項目所需的各類從不同職能部門臨時抽調(diào)的不同專業(yè)人員，服務于某一具體項目，各個項目經(jīng)理是項目的真正領導人，對各個項目負責。

網(wǎng)絡并行式組織結構設置的優(yōu)點也是比較明顯的，在項目型組織結構中，項目目標單一，能夠被項目成員所確切地理解，易使團隊精神得到充分地發(fā)揮。項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，權力得到集中，決策速度加快。同時，多個不同的任務能夠分解為不同的項目同時進行，提高任務執(zhí)行效率。

網(wǎng)絡并行式組織結構的缺點在這種網(wǎng)絡并行式的組織結構設計當中，特別是當一個公司同時有多個項目的時候，每個項目都必須有一套自己獨立的班子與資源，容易造成各類資源的冗余與浪費。同時，這種組織結構的項目環(huán)境相對而言較為封閉，項目成員只承擔自己的工作，在項目成員與公司的其他部門之間，則存在著極為清晰的界限和鴻溝。同時，由于項目本身的時限性特點，項目團隊組成具有臨時性，項目成員的事業(yè)缺乏連續(xù)性，容易產(chǎn)生臨時任務的心態(tài)，團隊歸屬感不強。

網(wǎng)絡并行式組織結構設計的原則因為項目管理過程往往具有其獨特性和未知性。網(wǎng)絡并行式組織結構設計更需要適應面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發(fā)揮各自的作用，項目有關信息在項目組中需要充分地共享。網(wǎng)絡并行式組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，減少管理層級，確保決策信息的快速準確傳達是網(wǎng)絡并行式組織結構設計的關鍵所在。

從大量企業(yè)組織結構設計實踐中，我們發(fā)現(xiàn)：

事實上串行式的組結構設計與網(wǎng)絡并行式的組織結構設計并無明顯的沖突，在企業(yè)實際運作當中，也并不是非此即彼的關系。靈活因應企業(yè)不同時期的不同任務類型，混合使用或交替使用兩種不同的組織結構設計形式，不拘泥于某種固化的組織結構形式，動態(tài)地對組織結構進行調(diào)整才是企業(yè)組織于相對穩(wěn)定中適應變化的法門。

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