2、建立企業(yè)的遠景目標許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來想一想，我們的使命是什么?我們的遠景目標是什么?也許老板會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是，沒有一個宏偉而可行的戰(zhàn)略目標，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個遠景目標奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑。遠景目標并不是一句簡單的口號，而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠景定為，爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一爭創(chuàng)是不一定需要達到的。如果改為成為世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。3、注重企業(yè)文化不少企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對大企業(yè)和企業(yè)都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了。而我國海爾集團也因可以創(chuàng)造價值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文化而成為中國家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。每個企業(yè)都應(yīng)建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是以人為本。二十一世紀的管理是以人為中心的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，企業(yè)往往更能體會到水能載舟，亦能覆舟的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起。4、給予足夠的信任信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利?，F(xiàn)代人力資源管理的焦點是以人為中心，主張情、理、法二者的有機結(jié)合，追求無為而治的管理最高境界。管理學家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當，人們不但不會逃避責任，相反會主動承擔責任。當企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時，人們會產(chǎn)生由衷的歸屬感和責任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動作用，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。1987年美國的福特公司和通用公司同時取消了監(jiān)工這一職位，這是企業(yè)對員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當員工學識提高，資訊科技普及時，員工對企業(yè)的期望值也提高。充分信任還包括合理的授權(quán)。敢不敢放權(quán)，是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標志。企業(yè)有一個很大的通病就是老板對部下不夠信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者對部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性;同時部下還會產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。5、注重溝通按理來說，企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的，溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實上，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開放，以一家之主自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。一個對工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價值可能是無法估量的。顯然，一個老板能不能使其屬下的每個員工都貢獻出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個有前途的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)知道怎樣利用每個員工的力量、利用整個團隊的力量去開創(chuàng)卓越。6、采取激勵措施1).事業(yè)激勵臺灣著名的鞋業(yè)大王、臺灣環(huán)隆企業(yè)集團創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當他看見自己認準并確有才干的人要離開時，就說：別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費。結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵作用是巨大的。當然，這也要求企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。2).情感激勵現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學認為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。3).榮譽激勵榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。如ibm公司設(shè)有100%俱樂部，每當有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領(lǐng)導(dǎo)一句當著其他員工面的贊揚也是對優(yōu)秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。4).物質(zhì)激勵雖然激勵有多種形式，但是物質(zhì)激勵對于人的重要作用是不可否認的。物質(zhì)獎勵并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻或取得一定成績時，在物質(zhì)獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。很難相信，一個得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動者的積極性持久發(fā)揮。對于起步不久的企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎金時就應(yīng)該綜合考慮各因素。如果員工對現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠比獎金有用，有利于增加員工的向心力。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎金，對他的剌激肯定遠比每月加薪400元來得深刻。7、設(shè)計合理的分工小公司往往有一個共同的特點，即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔責任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責，引起員工內(nèi)心不滿。當然，崗位說明書也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時在實踐中考驗這樣的設(shè)計是否合理，并在一段時期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個授權(quán)人員具體安排工作，并將職責承擔的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂意多積極承擔一些而不是相互推脫。8、重視員工培訓(xùn)有些企業(yè)以經(jīng)費不足為理由而不愿意對員工進行培訓(xùn)。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。企業(yè)不應(yīng)該把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資本的主要手段。

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