最近與一些企業(yè)的中層管理者溝通時，他們常抱怨現(xiàn)在的年輕員工對企業(yè)忠誠度明顯降低，員工離職率居高不下。而據(jù)德勤的一項專門針對企業(yè)年齡30歲以下（俗稱80后）的員工對企業(yè)所倡導的價值觀的認同度的研究表明，這些員工對其中的責任、奉獻、敬業(yè)的認同，明顯低于對成長，收益，快樂的認同程度。這樣的調查結果或許讓很多企業(yè)領導者更加失望了。

如果站在一個中立的立場，這其實是可以理解的，前者的價值觀是從企業(yè)受益角度提出的，而后者則是從員工利益角度思考的。這樣的結果，也反映出老板與員工在企業(yè)文化認同的觀念上有所差異。通常來講，企業(yè)領導在講文化的時候喜歡強調員工的忠誠度，既員工對組織的忠誠與信任。而員工對這種提法從開始的接受，到無動于衷，到現(xiàn)在開始出現(xiàn)逆反心理了。相比這種單一的忠誠，我們認為雙向忠誠似乎更為公平和有助于企業(yè)文化管理提升。因為員工是企業(yè)不可分割的重要組成部分，員工的價值觀不能被忽略。只有員工的價值觀與企業(yè)所倡導的價值觀緊密融合，才會呈現(xiàn)出老板們所期待的員工忠誠度。其實，筆者更愿意用人才聯(lián)接度來更為精準描述雙向忠誠度的內涵。

為了進一步闡述，并具體落實這一理念。德勤提出人才聯(lián)接（connection）模型的概念。人才聯(lián)接模型具體包括三方面的聯(lián)接，也即企業(yè)可以從三個方面加強人才聯(lián)接度。

首先是人與人的聯(lián)接，主要指企業(yè)通過一系列的機制，加強員工之間的溝通，合作和互助，以加強員工與員工之間縱向和橫向的聯(lián)接。

這種作法在很多大型外企被廣泛采納，如pg，德勤，惠普等等。以某公司為例，該公司在華擁有近萬名員工，且每年都有近千名新人加入。員工分布在14家全國各地辦事處。如此規(guī)模的分散型組織，加強員工之間的聯(lián)接顯得尤為重要。該企業(yè)為員工設立了工作伙伴（buddy）和學習導師（counselor）的輔導培養(yǎng)機制，并且建立與之配套的有效的跟蹤、評價與反饋體系。buddy通常是與該員工同級別并擁有一定的在該企業(yè)服務時間與經驗的同事，buddy可以將公司的行政管理體系，如報銷流程，人事政策，培訓機制以及企業(yè)文化觀等，進行細致的說明及傳授，使得新人能夠盡快融入環(huán)境而不至于產生疏離感。counselor則多是該新入職同事的直接上級或更高級別的領導者，通過多種形式的輔導溝通，使得新同事明確自身責任，考核指標以及未來職業(yè)發(fā)展方向，并及時了解員工的思想動態(tài)，起到上傳下達的作用。盡管工作伙伴和學習導師都沒有對該員工直接的行政管理權限，但員工通過與她們的接觸，可以在實際工作中看到、學到對自己有用的知識與技能并清晰認識到自己在組織中的價值，以及組織對自身的要求。可以說，這個機制的有效發(fā)揮，對加強該公司的凝聚力起到非常關鍵的作用。

人才聯(lián)接的理念促進員工拓展其能力，并鼓勵他們積極地從主管和同事那里學習經驗。麻省理工學院的一項研究進一步證實了這個機制的價值。該項研究顯示，員工在被問及在什么情形下，你學到的東西最多？，有67%的人回答通過與工作伙伴一同任務時，只有20%的人回答是個人做研究時，不到2%認為是通過工具書或公司資料時。

其次是人與公司愿景的聯(lián)接，即讓員工感覺到對公司愿景與使命的認同，并且產生在此工作的成就感。

我們在現(xiàn)實的中，通?？吹竭@樣的情境：企業(yè)老板信心滿懷，提出爭創(chuàng)一流，標桿企業(yè)，上市等宏偉藍圖目標，而需要推動這些目標達成的企業(yè)員工卻對此反應平淡，并無強烈意愿，并小聲嘀咕這與我何干。事實上，企業(yè)文化的傳統(tǒng)理論都認為，企業(yè)文化就是老板的文化，個人利益應該服從集體利益。這個理論的成立有一個前提，即員工不參與或只是被動參與企業(yè)管理。如果過于強調老板的價值觀，員工會覺得只是在為老板打工，是為老板實現(xiàn)愿景和使命，與自己無關。這顯然不利于增強員工的忠誠度。人與公司愿景的聯(lián)接就是促使公司在形成企業(yè)文化，愿景和使命時，需要納入員工的想法，讓員工參與其中，并讓員工能分享實現(xiàn)公司目標的收益。

為達成這一目標，公司應建立有效的溝通機制，通過各種方式，將公司愿景與使命的信息傳遞給各位員工，并讓員工感覺到，他們的工作與公司的愿景和使命是有關聯(lián)的。此外，企業(yè)也應加強員工的職業(yè)生涯通道建設，使員工清晰的看到屬于自己的職業(yè)規(guī)劃及晉升通道。

比如筆者曾經提供過咨詢服務的某大型家電集團，其擁有完整的員工職業(yè)發(fā)展通道和任職資格管理體系，可以讓員工顯而易見的看到自身在公司的發(fā)展前景。該公司還設計了關鍵崗位接班人培養(yǎng)計劃，讓員工看到公司在業(yè)務規(guī)模擴張，業(yè)務多元化，以及國際化的發(fā)展藍圖中，為員工提供了很多的發(fā)展機會和空間。

利益捆綁及共享機制是實現(xiàn)人與公司愿景的聯(lián)接的另一重要舉措。某通訊高科技企業(yè)職工持股的模式在全國頗具領先性。根據(jù)資料顯示，持有該公司股份的員工平均每年分紅收益率高達每股0.7元，投資回報率達70%.顯然，有產者有恒心，持有部分公司股份，真正實現(xiàn)了公司發(fā)展我受益，此舉極大的加強了員工的主人翁責任感。

最后是人與公司資源的聯(lián)接，即盡量向員工開放公司的資源平臺，鼓勵內部專家與員工進行持續(xù)的績效溝通，建立e-learning及平臺，讓員工在遇到困難時能很容易的獲取公司的支持。

為了做好相關人力資源管理工作，企業(yè)的做法各異，很多高科技公司建立內部技術論壇或bbs，員工可以在論壇提出問題，隨后總能在公司找到。

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