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中小企業(yè)人力資源管理的八大問題
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經(jīng)過權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計，80%以上的中小企業(yè)的壽命只有3-5年左右。由于中小企業(yè)的先天不足，如規(guī)模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術(shù)力量薄弱，大多數(shù)處于“人治大于法治”的管理階段。
許多中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經(jīng)驗性是十分明顯的。人力資源管理水平低，中小企業(yè)對于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì)，如何通過科學的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應(yīng)有的效率。在從傳統(tǒng)的向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變中，中小企業(yè)的人力資源管理主要存在以下主要問題。
1．中小企業(yè)老板對人力資源管理的思想認識需要徹底改變
在管理理念上，中小型企業(yè)老板往往視人力為成本。在管理內(nèi)容上，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心。在管理形式上，傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理。在管理策略上，傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理。
所謂現(xiàn)代人力資源管理，在管理理念上，現(xiàn)代人力資源管理視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。人力資源管理部門則逐步變?yōu)樯a(chǎn)部門和效益部門，講究投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才、人與事的匹配，追求的效益包括人才效益、經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一，還包括近期效益和遠期效益的統(tǒng)一。在管理內(nèi)容上，現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)，利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。
2．人力資源管理中崗位職責不清晰、不明確。中小企業(yè)由于工作量大小在某些崗位互不相同，由于企業(yè)沒有對工作進行梳理，經(jīng)常導致出現(xiàn)一人身兼多職的狀況，雖然可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，并且給人力資源管理的其他方面帶來困難。3．中小企業(yè)人力資源管理缺少明確的規(guī)劃，由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，種種原因而最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
4．人力資源管理中的人員招聘環(huán)節(jié)問題凸顯。由于中小企業(yè)一方面缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘總是沒有充分的準備。所以中小企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關(guān)系決定一切，使無人情關(guān)系的優(yōu)秀人才無法久留。
5．人力資源管理中的人員培訓部分缺乏，員工發(fā)展后勁不足。由于中小企業(yè)每個員工的工作量可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外由于中小企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的規(guī)劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業(yè)的員工反映沒有培訓機會。
6．人力資源管理中的考核環(huán)節(jié)不規(guī)范。由于中小企業(yè)每個員工的責權(quán)利不明確，工作職責不清晰，因而企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績的標準。其次是人力資源管理當中沒有規(guī)范明確的考核制度，考核人無法進行有效的考核，使許多考核成為形式，沒有發(fā)揮作用。
7．人力資源管理中的人員激勵措施缺乏科學性。許多中小企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位予較高水準，但是這種高成本支出并沒有得到對員工的應(yīng)該產(chǎn)生的激勵效果。主要因為工資收入與業(yè)績銜接不合理，而且企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)沒有能夠體現(xiàn)出崗位的價值，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工之間不公平感覺多。另外中小企業(yè)人力資源管理中的薪酬設(shè)計經(jīng)常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。8、人力資源管理中把等和績效考核混為一談。只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方地位的不平等，造成雙方的對立。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。
總之，中小型企業(yè)解決人力資源管理問題，切忌“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。企業(yè)必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，打破以人為中心的權(quán)利思想建立了以事為中心的流程思想，實現(xiàn)從功能管理到的突破性思維。從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
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