10月上旬，CBN記者從權威渠道獲悉，職業(yè)經(jīng)理人李文杰向效力了24年的統(tǒng)一集團提交了辭去健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理一職的辭呈，并自統(tǒng)一集團辦理退休。

　　昨日，CBN記者電話采訪到健力寶董秘陳維堅，但其不愿對李文杰離職的消息透露更多內(nèi)容。

　　健力寶，這個大起大落的民族品牌，20年后能否借廣州亞運會再掀魔水旋風，需要的不僅僅是時間和市場的考驗。

　　職業(yè)經(jīng)理人的宿命？

　　按李文杰在8月份闡述的營銷思路，健力寶將借亞運會營銷契機建設新的銷售渠道，提高健力寶在新新人類、年輕人心目中的影響力。

　　然而，2個月之后，李文杰出人意料地離開了健力寶。

　　李文杰的離職是職業(yè)經(jīng)理人的宿命。知情人士稱，與李文杰前任離職的原因一樣，就是統(tǒng)一集團認為掌舵人在既定時間內(nèi)達不到任務，就要下課。

　　記者采訪多位業(yè)內(nèi)人士均認為，李文杰的下課很可能與在其任期內(nèi)，健力寶業(yè)績增長乏力、渠道表現(xiàn)不佳、新品推廣不成功，以及今年難扭虧損局面有關。

　　飲料行業(yè)營銷專家張華平則認為，收購健力寶之后，統(tǒng)一集團戰(zhàn)略過于浮躁，短期內(nèi)復興健力寶這個積重難返的品牌，困難很大。

　　20年沉浮

　　在1984年洛杉磯奧運會上，中國女排飲用的健力寶隨著女排奪冠一夜成名，生產(chǎn)健力寶的廣東三水酒廠的廠長李經(jīng)緯也成為中國體育營銷的先驅。1990年的北京亞運會，是健力寶發(fā)展史上的另一個里程碑。李經(jīng)緯1600萬元贊助費，最終換得7.5億元訂單。到1997年，健力寶集團的年銷售額突破50億元，產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項均在飲料企業(yè)中排名第一。

　　健力寶達到了歷史的鼎盛高峰，然而危機已經(jīng)悄悄來臨。

　　1997年，飲料行業(yè)風云突變。可口可樂、百事可樂包抄中國市場。從當年起，健力寶的銷量開始以每年七、八萬噸的速度持續(xù)下降。到2001年，兩樂已經(jīng)占據(jù)中國碳酸飲料70%的市場，而健力寶的市場占有率萎縮至不足3%.

　　同時，企業(yè)內(nèi)部一直存在的體制和管理混亂等內(nèi)傷開始作亂。

　　2002年，迫于無奈的健力寶進行改制，但改制讓衰弱的健力寶跌進另一道坎，并且陷入了前所未有的混亂時期----工廠停產(chǎn)、政企官司、經(jīng)銷商逼宮。

　　2004年，號稱47億元總資產(chǎn)的健力寶實際負債近30億元，其中短期債務15億元，資產(chǎn)負債率高達70%.

　　正當健力寶命懸一線之時，一直對其頗為賞識的臺灣統(tǒng)一集團在2004年10月初擬出價1億美元收購健力寶，但受到經(jīng)銷商的狙擊而未果。直到2005年10月8日，統(tǒng)一集團和健力寶集團簽訂合作協(xié)議，透過子公司開曼統(tǒng)一和孫公司中山統(tǒng)一共同投資100萬元人民幣收購健力寶貿(mào)易公司，取得健力寶旗下所有產(chǎn)品的獨家經(jīng)銷權。

　　至今年9月，中山統(tǒng)一手中30.23%的股權以1196.9萬美元的作價賣給開曼統(tǒng)一，后者完成對健力寶貿(mào)易公司的全資直接控制。

　　預期與現(xiàn)實的差距

　　統(tǒng)一集團向健力寶貿(mào)易公司派出的第一任掌舵人是吳福章。2005年，吳福章到任之初曾表示，一年后健力寶的銷售目標要達到20億元，2008年的銷售目標是40億元。然而一直到2008年，連續(xù)虧損3年的健力寶，銷售額離這個目標仍相去甚遠。

　　其實，老健力寶留下的后遺癥并不是短期內(nèi)能夠消化的。定位模糊的產(chǎn)品、千瘡百孔的品牌、閉塞不暢的銷售渠道、龐大卻近乎癱瘓的產(chǎn)能以及內(nèi)心忐忑的員工和經(jīng)銷商。飲料行業(yè)分析人士如此看待這個曾輝煌一時的品牌。

　　盡管吳福章在任期間，健力寶在2006年、2007年分別實現(xiàn)了40%、30%的增長，但他仍被認為因沒能完成統(tǒng)一集團的銷售目標而離職。

　　2008年1月，統(tǒng)一集團把有著23年管理經(jīng)驗的少壯派職業(yè)經(jīng)理人李文杰派往三水，擔任健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理。

　　實際情況比我想象的還要困難得多。但作為職業(yè)經(jīng)理人，李文杰將復興健力寶視為一次難得的挑戰(zhàn)。他花了大半年時間，潛心研究健力寶從出世到飛躍再到沉寂的歷史，為此還先后兩次拜訪了品牌創(chuàng)始人李經(jīng)緯。

　　李文杰最終發(fā)現(xiàn)，作為國內(nèi)最早的運動飲料，健力寶本該成為這一集團軍的領跑者，結果卻跑岔了道，近10年來一直在與碳酸飲料競爭，價格越來越低，銷量越來越小。

　　跑了一大圈冤枉路后才發(fā)現(xiàn)，運動飲料定位才是正確的，因為健力寶從一出生就是運動飲料。李文杰坦承。2008年底，經(jīng)過李文杰的一系列調(diào)整，健力寶以22.2%的市場占有率在運動飲料中位列第一，緊隨其后的是三得利維體、寶礦力水特以及百事可樂旗下的佳得樂。

　　更令李文杰欣慰的是，健力寶2008年實現(xiàn)15億元的銷售額，虧損幅度迅速收窄，虧損額為3988萬元。今年春季糖酒會上，李文杰面對媒體高調(diào)宣布，2009年，健力寶的業(yè)績目標鎖定為18億元，并要實現(xiàn)扭虧目標。

　　今年8月，在廣州出席2009亞運體育營銷峰會的李文杰，也曾信心滿滿地向CBN記者表示，健力寶欲借贊助2010廣州亞運會，在很短時間內(nèi)開發(fā)出適合21世紀中國人體質(zhì)的新一代中國飲品。

　　不過，上月中旬，李文杰在離職前最后一次接受媒體采訪時卻對預期業(yè)績產(chǎn)生了遲疑。經(jīng)過一系列的調(diào)整和推廣，第二季度的表現(xiàn)已經(jīng)優(yōu)于去年，但是因為第一季度下降幅度較大，所以半年的業(yè)績來看仍與去年相比有所下滑。李文杰表示。

　　一個品牌的復興需要一個明星產(chǎn)品的支持，而健力寶今年推出的新產(chǎn)品‘元動力’似乎肩負不了品牌復興的重任。張華平認為，健力寶可向同期起步的娃哈哈學習，運用農(nóng)村包圍城市，走模仿和雜交的策略完成健力寶的品牌復興。