人才管理的首要工作就是，要把基層員工可實(shí)現(xiàn)成為A級人才的潛在能力和特質(zhì)定義清楚，如此才能有系統(tǒng)地大量發(fā)現(xiàn)組織中的「璞玉」，一旦辨識出璞玉之后，接著就必須進(jìn)行后續(xù)的人才發(fā)展計劃，如此才能把璞玉雕琢成形。

potential，源于potencial這個中世紀(jì)英文字，potencial又源自于拉丁文的power，代表可以產(chǎn)生特殊結(jié)果的一種力量、權(quán)威或影響力。

根據(jù)《韋氏辭典》，potential可當(dāng)形容詞和名詞用。當(dāng)形容詞時，是指「存在可能性的」「具有實(shí)現(xiàn)可能性的」;當(dāng)名詞時，是指「一些事情在未來有發(fā)生或存在的機(jī)會」「某些事情或人，可被開發(fā)而使其變得更好、更成功的一種品質(zhì)或能力」。

《大中國圖書國語辭典》對于「潛能」或「潛力」的定義，是指一個人「隱伏而未顯露的實(shí)際力量」;《東方國語辭典》定義為「遇時則顯的潛在之力」;《辭?！穭t將其定義為「隱藏在人體內(nèi)的意志力量」。

我個人將「潛能」一詞定義為：個人隱伏未顯的一種能力，這種能力一旦被開發(fā)或被催化，可使其更加成功。

每一顆原石，都有潛能成為美麗雕塑

亞里斯多德(Aristotle)最早闡釋了「潛能性」(potentiality)與「現(xiàn)實(shí)性」(actuality)這兩個對立面的原理，他認(rèn)為世界萬物的變化過程，就是一種從潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的過程。

潛能的本義是能力或力量，亞里斯多德認(rèn)為，這個詞有3種涵意：

1.可能：例如跑步者可能停止下來，靜坐者可能進(jìn)行移動;

2.能力：包括「能作用于他物」「能被他物作用」，以及「不能受他物作用」;

3.可能和能力的融合：例如木頭有能力、也有可能成為木雕像，但是在木頭還不是實(shí)際存在的雕像時，就叫做潛能;再如一粒埋在土壤里的紅檜種子，在適當(dāng)環(huán)境下，它有能力、也有可能成為神木，因此種子就是所謂的潛能，而紅檜樹木則是現(xiàn)實(shí)。

亞里斯多德也把形式(form)和質(zhì)料(material)的學(xué)說，和潛能與現(xiàn)實(shí)的理論連系在一起。再以大理石雕像為例，大理石是「質(zhì)料」，雕刻家雕塑的石頭形狀便是「形式」，他認(rèn)為「質(zhì)料只是潛能的存在，形式才是現(xiàn)實(shí)的存在。」換句話說，大理石由于被雕塑成石像而有了現(xiàn)實(shí)性，沒有雕像形態(tài)的大理原石只不過是「潛能」而已。

如果把亞里斯多德的這個哲學(xué)理論，套用到企業(yè)組織的人才培育，可以說任何人都有可能或不可能成為關(guān)鍵人才，但是在他們還未實(shí)際成為關(guān)鍵人才之前，就稱為潛能，而那些具有高可能性成為A級人才的人，就可稱為高潛能。

回顧組織與管理學(xué)有關(guān)員工潛能的研究，歷史非常短。在2000年以前，大概只有5篇零星的研究，大多數(shù)相關(guān)研究幾乎都在2000年后才發(fā)表，而且集中在近5年。然而，為何員工潛能的研究變得如此重要，主要有以下兩個理由：

1.麥肯錫顧問公司(McKinseyCompany)指出，人才爭奪戰(zhàn)日益激烈，企業(yè)培養(yǎng)組織中中高層主管的接班人變得愈來愈重要;

2.有研究指出，企業(yè)將組織中「工作績效最優(yōu)異」的人才，視為「未來晉升的對象或接班人選」不盡正確，企業(yè)需要一個以「未來時間」為導(dǎo)向的人才衡量指標(biāo)，可以辨識出員工未來有脫穎而出、并足以勝任更高職位的能力與特質(zhì)。

為了呼應(yīng)與滿足上述兩個需求，衡量員工是否具備接班人特質(zhì)或晉升潛能，就成為現(xiàn)在人力資源管理領(lǐng)域最重要、最迫切的任務(wù)之一。

有系統(tǒng)地發(fā)掘璞玉，打磨成關(guān)鍵人才

過去與員工潛能相關(guān)的研究，大致上可分成以下兩個類別：

1.功能論

功能論學(xué)派發(fā)展較早，主要聚焦在工作角色與組織層級上，比較關(guān)心「高潛能者現(xiàn)在或未來是否能勝任公司的一些重要職位」，或者「高潛能者未來是否能在短期內(nèi)晉升得比同事更快速」等等。

這個學(xué)派主張，高潛能者就是指以目前的角色與表現(xiàn)而言，可有效地向上晉升二階的人，或是目前在關(guān)鍵職位上而能促進(jìn)組織成功的人等等。例如，在3M被稱作是高潛能的人，是指那些「可能在3年內(nèi)晉升到下一個職位」「在5年內(nèi)可以晉升兩個或以上層級」的員工，或是指那些「在未來有可能被晉升到CEO職位」的主管。

2.個人差異論

這派觀點(diǎn)直到近5年才比較被重視，主要聚焦在個人的潛能要素上，比較關(guān)注「高潛能者需要具備哪些條件」或「什么樣的人才稱得上是高潛能的人」。根據(jù)過去的研究，高潛能的人通常是指具備高學(xué)習(xí)力、適應(yīng)力、人際關(guān)系和樂于接受回饋等能力和特質(zhì)的員工。

「績效──潛能矩陣」(或稱為人才九宮格)這項人才管理的工具，雖然已被普遍運(yùn)用在員工晉升與接班人選的決策上，但是學(xué)術(shù)與實(shí)務(wù)界對于什么是潛能的看法，到目前為止仍然莫衷一是，如果潛能的定義還是模糊不清，那么我們?nèi)绾伪孀R與發(fā)展人才?

亞里斯多德的「潛能性」與「現(xiàn)實(shí)性」的哲學(xué)觀點(diǎn)，可做為組織在人才管理上的理論基礎(chǔ)。人才管理的首要工作，就是要把員工可實(shí)現(xiàn)成為A級人才的潛在能力和特質(zhì)定義清楚，才能有系統(tǒng)地大量發(fā)現(xiàn)組織中的「璞玉」。一旦辨識出璞玉之后，還必須進(jìn)行后續(xù)的人才發(fā)展計劃，把璞玉雕琢成形。換言之，人才管理的兩個最核心目的就是：發(fā)展?jié)撃苤笜?biāo)，找出高潛能人才;其次透過培訓(xùn)管理發(fā)展，使高潛能人才最終能蛻變成組織的A級人才或關(guān)鍵人才。

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