對領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型發(fā)展的興趣始于1990年代，素質(zhì)模型的使用獲得了很大的推廣。CEO們都趕起了時髦，很多領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型經(jīng)過精心準(zhǔn)備后，被引入到組織滿足特定的需求，用于建立新的組織能力，同時慢慢灌輸高績效的理念。

例如，加拿大最大、最成功的企業(yè)之一加拿大皇家銀行金融集團（RBC）的CEO戈登。尼克松將組織能力與在四個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型維度上獲得、維持競爭優(yōu)勢直接關(guān)聯(lián)。這些維度直接與RBC執(zhí)行重要而緊急的戰(zhàn)略、重要的核心價值觀形成一體。在2001年初，RBC確定戰(zhàn)略成功的最佳路線圖是通過跨國并購。在這一決定之下，RBC需要的領(lǐng)導(dǎo)者是那種具有能夠同時清晰地理解和執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力的經(jīng)理人。因此，期望領(lǐng)導(dǎo)者的技能是構(gòu)建未來及成功推進。由于RBC是金融服務(wù)業(yè)中的領(lǐng)頭羊，尼克松知道領(lǐng)導(dǎo)者必須具備整合領(lǐng)導(dǎo)的最強大的能力。最后，在一片混沌的金融服務(wù)業(yè)下，RBC需要的領(lǐng)導(dǎo)者是擅長領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)變革與創(chuàng)新。

很多組織的領(lǐng)導(dǎo)力最基本的出發(fā)點都是基于專業(yè)發(fā)展的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但目前多數(shù)的素質(zhì)模型都制定了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型應(yīng)該由管理人員及高管怎樣證明的一系列標(biāo)準(zhǔn)，這一做法超出了專業(yè)發(fā)展的初衷，在績效評估、職業(yè)發(fā)展、高潛力確認(rèn)過程和繼任管理體系都有所體現(xiàn)，將這些標(biāo)準(zhǔn)作為甄選、晉升和調(diào)薪的基本標(biāo)準(zhǔn)。

由于最近幾年對企業(yè)高管在運營道德規(guī)范監(jiān)管的失敗，素質(zhì)模型已經(jīng)進一步擴展到將企業(yè)價值觀、學(xué)習(xí)能力和行為規(guī)范等融合到一起，共同構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。360度反饋工具得到了普遍運用，素質(zhì)模型的這一位置對領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型發(fā)展與評估領(lǐng)域的重要性現(xiàn)在也已經(jīng)得到了很好的鞏固。

為何需要建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思想理念不能得到高度統(tǒng)一；企業(yè)經(jīng)營管理活動不能順利開展，企業(yè)戰(zhàn)略不能得以有效實施；企業(yè)由一個企業(yè)變?yōu)橐粋€企業(yè)集團或由一個經(jīng)營層變多個子經(jīng)營層，公司理念難以得到認(rèn)可；企業(yè)業(yè)務(wù)擴大而需要新人勝任新職，但在公司內(nèi)部找不到合適的人選或當(dāng)現(xiàn)有關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人離開后，公司內(nèi)部沒有合適人選能接替現(xiàn)有職位；企業(yè)快速發(fā)展而企業(yè)不得不超速提拔候選人。

合易項目實施領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的關(guān)鍵點：

1、能力符合企業(yè)文化，行為可見

2、廣泛宣傳，做到倡導(dǎo)能力深入人心

3、將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型模型無縫連接到整個人力資源系統(tǒng)中

素質(zhì)模型至少有三個關(guān)鍵獲益：明確性、一致性和互通性。

明確性的優(yōu)勢是可以幫助組織確立對領(lǐng)導(dǎo)者角色有重要影響的清晰的期望值，包括行為模式、能力、道德標(biāo)準(zhǔn)以及價值觀等。對那些熱衷于領(lǐng)導(dǎo)者角色的人而言，素質(zhì)模型為一個切實可行的發(fā)展計劃提出了一個基礎(chǔ)。既然素質(zhì)模型中內(nèi)含了反饋工具，經(jīng)理人員可以更為容易而快捷地確定自己的優(yōu)勢及發(fā)展需求，而不是僅僅停留在通過反饋調(diào)查得出的一系列評估結(jié)果上。

一致性通過為組織的管理層建立了一個量身定制的模型，這個模型為組織的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型發(fā)展計劃的執(zhí)行提供了一個最為基本的溝通框架與語言。例如，當(dāng)素質(zhì)模型應(yīng)用到整個組織范圍內(nèi)時，高管團隊會采用對話的形式來識別領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型技巧與行為，并放在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)進行評估。而不管是在新澤西還是在新加坡，經(jīng)理人員都有更好的機會了解在組織內(nèi)作為一個領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的技能與行為模式。絕大多數(shù)的素質(zhì)模型都會圍繞反饋流程來構(gòu)建，這樣，經(jīng)理人員或高管人員是否具備某一特定的能力或素質(zhì)都可以進行量化式鑒別。量化管理也可以使組織內(nèi)的管理人員采用統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，更為準(zhǔn)確地確定自己的管理人員所具有的特定能力，并隨著時間的發(fā)展而對發(fā)展計劃進行跟進。

第三個優(yōu)勢是互通性，這是相對其他人力資源管理流程而言的。素質(zhì)模型為企業(yè)的其他人力資源管理流程提供了基本的規(guī)范。素質(zhì)模型可以推動績效評估、反饋流程、高潛力人員的識別、繼任管理與薪酬系統(tǒng)的管理。

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