德魯克的領(lǐng)導(dǎo)力思想綜合了許多理論。對于德魯克來說，測試領(lǐng)導(dǎo)力有效性的不是為所欲為的行為;也不是媒體曝光的頻率，更不是財富的積累。有效領(lǐng)導(dǎo)力并不是指強(qiáng)迫他人，用恐懼使人緘默不言，或者利用傷人自尊的手段來強(qiáng)制執(zhí)行命令。相反，有效領(lǐng)導(dǎo)力是為了做正確的事情而承擔(dān)責(zé)任。這就意味著要與人溝通，將大家團(tuán)結(jié)在一個共享的使命和價值觀下面，并且為了達(dá)成這一使命或者組織的目的而將大家的能量激發(fā)出來。有效領(lǐng)導(dǎo)力不是關(guān)于我，而是關(guān)于我們。一位有效領(lǐng)導(dǎo)者會用尊嚴(yán)來領(lǐng)導(dǎo)其追隨者，并且激勵他們有所成就。德魯克說：領(lǐng)導(dǎo)力并不是一種具有磁性魔力的個性那不過是巧舌如簧而已。領(lǐng)導(dǎo)力也不是‘交朋友和影響人’那只是阿諛奉承而已……領(lǐng)導(dǎo)力是將一個人的愿景提升到更高層次的視野，將一個人的績效提升到更高的標(biāo)準(zhǔn)，將個性推到超越常規(guī)局限的地步。

正如我們在關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)力的討論中所提及的那樣，德魯克對此的解釋是，領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任要求一個領(lǐng)導(dǎo)者時刻尋求并保持其自身價值觀和目標(biāo)與其追隨者的價值觀和目標(biāo)之間的一致性，每一個人必須步調(diào)一致，或者接近這個目標(biāo)。因此，取得這種一致性是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)問題的本質(zhì)。艾森豪威爾總統(tǒng)極其強(qiáng)調(diào)這一點，他說：領(lǐng)導(dǎo)力是一門藝術(shù)，這門藝術(shù)能夠讓其他人完全出于自愿來做你希望完成的事情。

與本尼斯和納努斯不同的是，德魯克堅信有效領(lǐng)導(dǎo)力并不是關(guān)于特定的領(lǐng)導(dǎo)力特征的，盡管研究這些特征的圖書、文章和學(xué)術(shù)刊物大量存在。他指出，有些最有效的領(lǐng)導(dǎo)者根本就沒有眾人高度推崇的那些所謂領(lǐng)導(dǎo)力特征，與所謂領(lǐng)導(dǎo)力個性之間幾乎沒有什么共同點。亞伯拉罕林肯、溫斯頓丘吉爾、杜威艾森豪威爾、富蘭克林羅斯福、喬治馬歇爾、阿爾弗雷德斯隆和西奧多赫斯伯格牧師都是有效的領(lǐng)導(dǎo)者，分別領(lǐng)導(dǎo)著政府機(jī)構(gòu)、私人企業(yè)和社會組織。他們幾乎沒有什么共同的、引人注目的個性特征。

正如巴斯意識到的那樣，個人魅力一直是頗受重視的領(lǐng)導(dǎo)者特征，盡管事實上并不是所有有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者都是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。德魯克也這樣評價過具有個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的受歡迎程度：似乎每一位首席執(zhí)行官都必須得讓自己看上去像是一位瀟灑的邦聯(lián)騎兵將軍，或者是董事會中的貓王埃爾維斯普雷斯利。因為自身所擁有的魅力，加上一定的曝光度，具有個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者很容易吸引到追隨者。但是，個人魅力，這種具有磁性的討人喜歡的個性，一張如簧之巧舌，以及在上層社會中具有影響力的朋友中大受歡迎，這些都是眾多具有個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征。正如巴斯和德魯克都指出的那樣，這些個性特征事實上與有效性之間根本沒有什么必然的關(guān)聯(lián)。

曾經(jīng)有一位主管人力資源工作的公司副總裁要求德魯克，為我們開設(shè)一場研討會，指導(dǎo)一下如何才能獲得個人魅力。這個副主管提出的問題所隱含的意思是，領(lǐng)導(dǎo)力意味著必須受追隨者歡迎，領(lǐng)導(dǎo)者對此要孜孜以求，直至成功。這其實是用個人魅力來取代效果，是一個極大的錯誤。

魅力反而可能會毀了領(lǐng)導(dǎo)者，正如美國內(nèi)戰(zhàn)時期的喬治麥克萊倫將軍的案例所體現(xiàn)的那樣。具有個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者通常會遵循自己的一套路數(shù)，而且要求所有事情必須按照他們的方式進(jìn)行。他們對自己的優(yōu)越性和自己永不犯錯的做事方式深信不疑，結(jié)果，他們就不愿意考慮其他人相互沖突的不同意見，不愿意恰當(dāng)?shù)卦u估自己的行動所造成的影響和風(fēng)險。由于不愿意修正自己的方式，不愿意做出改變，這些領(lǐng)導(dǎo)者會比常人更容易遭遇失敗，更容易造成很大的損失。

伯恩斯的變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型中共享價值觀的重要性得到了德魯克的認(rèn)同，并體現(xiàn)在其對組織的使命陳述的重要作用的信念中。在德魯克的思想中，有效領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)建立在一個組織對其目的和使命的簡明描述中。德魯克說：領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是做一把小號，要吹出響亮的號角聲。如果使命本身是錯誤的，那么整個組織就會被帶到錯誤的方向上去。因此，領(lǐng)導(dǎo)力的首要任務(wù)是定義清楚組織的使命和目的，然后再想清楚這一目的對于他人的意義。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明確了使命之后，其任務(wù)就是推動使命的執(zhí)行，其所要做的就是不斷重復(fù)這樣幾個領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)：設(shè)定目標(biāo)和優(yōu)先性;組織資源;與人溝通并激勵大家創(chuàng)造高績效;確立標(biāo)準(zhǔn)和衡量手段;進(jìn)一步開發(fā)人的潛力，包括領(lǐng)導(dǎo)者自身在內(nèi)。這也意味著領(lǐng)導(dǎo)力是實現(xiàn)目的的一種手段其所服務(wù)的使命才是目的。一些最有效的領(lǐng)導(dǎo)者總是一遍又一遍地推廣上述觀點，吉姆柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中所展示的第五層領(lǐng)導(dǎo)者更是如此。

德魯克最推崇的使命陳述是西爾斯百貨公司寫于1917年的企業(yè)使命陳述。該使命陳述說：我們的職能是成為最精明、最負(fù)責(zé)的買手，現(xiàn)在為美國農(nóng)場主服務(wù)，將來為美國中產(chǎn)階級服務(wù)。商人們從顧客的角度出發(fā)，并且在這一過程中將自己在公司里的角色界定為消費者的買手。如果商人們采購來的商品不好消費者們不需要或不想要那么要想原價賣掉這些商品幾乎是不可能的，只好降價清貨。有了這樣一份使命陳述之后，西爾斯公司的總裁朱利斯羅森瓦德這樣問他手下的每一位商店主管：這對你和你手下的人來說意味著什么?通過這樣問，他將該使命陳述的精神傳達(dá)到了組織的上上下下。這一使命陳述有效地捕捉了組織是干什么的，同時該使命陳述也滲透進(jìn)了該公司內(nèi)部每一個人的日常工作中去。

一個使命陳述需要獲得團(tuán)隊成員的一致認(rèn)同，指導(dǎo)策略的制定，引導(dǎo)資源的使用，激發(fā)人完成使命的能量。例如，強(qiáng)生公司聞名于世的信條就充分地展示出了一個良好的使命陳述所具有的驚人的影響力。該信條幫助強(qiáng)生公司的所有員工有所成就，有所改變，讓這個世界成為一個讓他人得到更多關(guān)心、讓自我得到更多尊重的地方。

使命陳述并不是永久不變的;它們必須適時地加以更新和調(diào)整。絕大部分使命陳述的壽命不長，這是因為，對于一個組織的一生來說，其中充滿了變化，變化具有普遍性。例如，1908年的ATT，其使命是讓每一個家庭擁有電話并支付得起電話服務(wù)。到了1960年，這個目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了，但是它沒能對這一使命加以更新。從此，ATT一蹶不振，直到1982年它成為美國司法部反壟斷部門的訴訟對象。此次訴訟最終迫使ATT同意將自己分拆成好幾家公司。后來，成立了七家區(qū)域性的電話公司，而ATT則成為長途電話服務(wù)提供商。

德魯克有效領(lǐng)導(dǎo)力模式的第二個必備條件是，要接受這一事實：真正的領(lǐng)導(dǎo)力是對使命所負(fù)的責(zé)任，是對追隨者所提供的支持。領(lǐng)導(dǎo)者并不主要是關(guān)于地位和權(quán)力的。有效的領(lǐng)導(dǎo)者并不懼怕下屬和同事的優(yōu)點，相反，他們對這種優(yōu)點會孜孜以求。他們知道，強(qiáng)大的下屬創(chuàng)造出強(qiáng)大的結(jié)果。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會支持、推動、鼓勵、贊美強(qiáng)大的下屬，對下屬的優(yōu)異表現(xiàn)慷慨予以認(rèn)可。但是，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會對自己控制之下的一切結(jié)果負(fù)責(zé)。一個大家都經(jīng)常引用的名言言簡意賅地總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者的終極責(zé)任，甚至包括對下屬的失敗所負(fù)有的責(zé)任，這句名言是哈利杜魯門說的：責(zé)無旁貸。在德魯克看來，有效領(lǐng)導(dǎo)者很少比較隨意。但是，當(dāng)事情做錯了事情總是容易做錯他們并不輕易責(zé)怪他人。通過強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非地位上的排名，有效領(lǐng)導(dǎo)者將領(lǐng)導(dǎo)力等同于責(zé)任。這和格林利夫提出的仆從式領(lǐng)導(dǎo)的概念非常接近，將領(lǐng)導(dǎo)者定義為仆從，首先是服務(wù)于使命的仆從，然后是服務(wù)于下屬的仆從，領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵并支持下屬努力工作以完成使命。

最成功、最能永續(xù)經(jīng)營的組織通常能激發(fā)其成員在思想和道德方面有所成長，超越其原初的能力。

德魯克有效領(lǐng)導(dǎo)力模型的第三個必備條件是領(lǐng)導(dǎo)者必須靠自己的努力來贏得信任。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地追尋組織使命，并且做到一諾千金的時候，他們才能贏得別人對他們的信任。信任來自人們怎么看待領(lǐng)導(dǎo)者的誠信度。信任主要基于對使命的一致性和對追隨者的一致性。一個領(lǐng)導(dǎo)者總是處于眾目睽睽之下。因此，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須言行一致。領(lǐng)導(dǎo)者需要贏得追隨者的信任，這一點并不新鮮，這一要求反映了歷史長時間沉淀下來的智慧，但卻是產(chǎn)生有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個關(guān)鍵因素。

對于領(lǐng)導(dǎo)力來說，誠信非常重要，因此德魯克認(rèn)為缺乏誠信是需要承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者的一個主要的否決因素，因為，光靠品格和誠信自身其實并不能成就什么。但是，如果沒有品格和誠信，則將一事無成。這一看法并不會縮減對有效領(lǐng)導(dǎo)者的其他方面才能的要求，但是它強(qiáng)調(diào)，如果在誠信方面有過失，領(lǐng)導(dǎo)者的其他才能就會變得毫無效果?？紤]到品格和誠信對于成功的重要性，我們在本章中會詳細(xì)地闡述領(lǐng)導(dǎo)力中品格和誠信的諸多特征。

錯誤領(lǐng)導(dǎo)者或者有毒有害的領(lǐng)導(dǎo)者在組織的每一個層面中都會存在，他們具有帶傳染性的影響力。那么，你怎樣才能知道自己跟隨的是一位有效領(lǐng)導(dǎo)者還是一位錯誤領(lǐng)導(dǎo)者呢?錯誤領(lǐng)導(dǎo)者并不相信其所肩負(fù)的使命;相反，他們總是在尋求個人權(quán)力。在一位錯誤領(lǐng)導(dǎo)者眼里，最重要的事情是自我擴(kuò)張、自我膨脹。錯誤領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會展示歷史性功績，試圖確保自己在舞臺上亮相;因此，錯誤領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出具有個人魅力的個性，這一現(xiàn)象并非看見。許多有效領(lǐng)導(dǎo)者也同樣體現(xiàn)出具有個人魅力的個性，但是他們卻將其個人魅力用在對使命的不懈追求上。

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