軟件開發(fā)成本管理之由時(shí)間、質(zhì)量、成本是決定項(xiàng)目管理成敗的鼎之三足，每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)預(yù)算，項(xiàng)目成功就包含著要在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目。但是很多國內(nèi)軟件業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，都會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理抓好兩件事即可，一手是時(shí)間，一軟件開發(fā)成本管理之由時(shí)間、質(zhì)量、成本是決定項(xiàng)目管理成敗的鼎之三足，每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)預(yù)算，項(xiàng)目成功就包含著要在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目。但是很多國內(nèi)軟件業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，都會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理抓好兩件事即可，一手是時(shí)間，一手是質(zhì)量。而對(duì)于開發(fā)成本的管理，始終沒有上升到應(yīng)有的高度，即使在一些CMMCMMI級(jí)別比較高的公司，他們對(duì)于項(xiàng)目的開發(fā)成本也都沒有做到很好的管理。
　　為什么出現(xiàn)這樣的情況?究其原因，其一，項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)位置在公司發(fā)展中走得是技術(shù)路線，成本管理并沒有得到很高的重視。其二，成本管理做起來的確比較麻煩，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果也不一定精確可用。很多公司現(xiàn)在如果讓他們說出他們開發(fā)人員的生產(chǎn)效率是多少，很少有人可以精確說出;加上現(xiàn)在大多項(xiàng)目組織是矩陣式管理，人員作為資源在項(xiàng)目組里流動(dòng)性比較大，所以大多是一筆糊涂帳。其三，就如上面所說，在中國很多公司中，項(xiàng)目經(jīng)理并不負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算部分，這項(xiàng)工作往往由職能部門的經(jīng)理來擔(dān)當(dāng)，由他負(fù)責(zé)跟蹤、報(bào)告和監(jiān)控項(xiàng)目的開銷。
　　說到這里，有的朋友可能會(huì)反駁了，項(xiàng)目中我控制好時(shí)間和質(zhì)量，成本就控制了。誠然，如果一個(gè)項(xiàng)目如果時(shí)間和質(zhì)量控制的合適，成本也大多是較好的，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情形，從前些年的“工資跟著學(xué)歷走，程序員要求碩士以上學(xué)歷，而招來的技術(shù)專業(yè)類博士生卻去做服務(wù)”到現(xiàn)在軟件行業(yè)已經(jīng)走出高利潤回報(bào)的后時(shí)代，公司的項(xiàng)目簽合同或者開發(fā)或?qū)嵤┻^程中看著好像在盈利，但是到了年底核算，公司卻是虧損嚴(yán)重。或是項(xiàng)目到了中后期，無論怎么努力，為了千方百計(jì)完成項(xiàng)目，花費(fèi)都已經(jīng)無法控制等種種現(xiàn)象，表明成本管理依然是軟件行業(yè)項(xiàng)目管理的木桶短板。

　　軟件開發(fā)成本管理之術(shù)及實(shí)踐
　　項(xiàng)目成本管理，就是保證項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成的管理。如果用最簡(jiǎn)單的話來說，成本管理是回答如下花錢問題的：
　　這個(gè)項(xiàng)目將花多少錢?
　　這個(gè)預(yù)算合理嗎?依據(jù)是什么?
　　這些錢夠花嗎?是否預(yù)算考慮了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的因素?
　　這些錢花在什么地方?如何花?何時(shí)花?
　　如何能保證花錢是在預(yù)算之內(nèi)的?
　　這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際花了多少錢?
　　如何評(píng)估花費(fèi)?
　　這個(gè)項(xiàng)目花費(fèi)的歷史記錄對(duì)項(xiàng)目成本管理有何貢獻(xiàn)?
　　這些問題，從項(xiàng)目成本管理過程中，分為如下過程：資源計(jì)劃編制、費(fèi)用估算、費(fèi)用分配和費(fèi)用控制階段。當(dāng)然這四個(gè)過程并不是瀑布式的，而是組成了項(xiàng)目成本管理的閉環(huán)。

　　計(jì)劃編制
　　在進(jìn)入了資源計(jì)劃編制階段之前，一般應(yīng)完成工作范圍說明書和WBS，在資源計(jì)劃的過程中，我們要確定完成項(xiàng)目活動(dòng)需要使用什么資源以及多少資源，所以輸出就是項(xiàng)目的資源需求計(jì)劃，也就是人、物等資源的需求計(jì)劃。過程的輸入除了上面所說的工作范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)WBS外，一般還會(huì)有資源配置庫說明、活動(dòng)的工期估算，以及公司項(xiàng)目管理庫中的機(jī)構(gòu)政策和歷史信息。在此過程中，常用的技術(shù)就是專家判斷方案選擇方法，當(dāng)然也可以用MicroSoft的Project、IBM的RationalPortfolioManager等來進(jìn)行，將范圍和時(shí)間計(jì)劃的甘特圖等關(guān)聯(lián)資源。

　　費(fèi)用估算
　　費(fèi)用估算環(huán)節(jié)，主要是估算要完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源將耗用多少費(fèi)用。在這個(gè)環(huán)節(jié)要得出費(fèi)用估算值、和費(fèi)用計(jì)劃等文檔。這時(shí)我們的輸入，除了上一個(gè)過程的輸出資源需求外，還需要WBS，因?yàn)閃BS是確定成本估算準(zhǔn)確性的關(guān)鍵，我們需要為WBS中列出的每項(xiàng)活動(dòng)所需的資源做出成本估算。除WBS以外，還需要資源價(jià)格或者比較符合實(shí)際價(jià)格的成本估算出版物、歷史信息，以及考慮風(fēng)險(xiǎn)等情況。資源價(jià)格即是資源的單位成本，例如招聘的開發(fā)人員、測(cè)試人員折算的每小時(shí)薪金，用上面得出的該資源需求工時(shí)數(shù)乘以單位成本，就得出該資源成本估算了，累加這些成本。在此過程中，在確定成本估算時(shí)一定要包括項(xiàng)目整個(gè)生命期的全部成本，例如項(xiàng)目正式結(jié)項(xiàng)前，例如驗(yàn)收前的全部環(huán)節(jié)，包括上線測(cè)試期成本以及一年的質(zhì)量擔(dān)保期的運(yùn)行成本等。因?yàn)?，?xiàng)目中通常會(huì)承諾用戶在質(zhì)量擔(dān)保期內(nèi)修復(fù)Bug或者解決問題，這些開支要包含在估算中。而且，一定要估算出項(xiàng)目所需的所有資源，包括剛才說的員工工資、外包合作單位的成本、材料費(fèi)、設(shè)備及硬件、軟件工具等成本或者成本分?jǐn)偂?BR>　　成本估算中，常用的技術(shù)包括類別估算，也就是通過一些歷史信息或者類似項(xiàng)目的相關(guān)信息，考慮項(xiàng)目異同和風(fēng)險(xiǎn)情況，用類別方式從上而下的估算方法。常用于項(xiàng)目范圍不甚明確的時(shí)候，這時(shí)估算也相對(duì)較粗。在CMMCMMI4企業(yè)中，有了量化管理的依據(jù)，我們可以根據(jù)真實(shí)的歷史項(xiàng)目情況，進(jìn)行類別估算。
　　參數(shù)化建模方式將影響成本的因素，進(jìn)行參數(shù)化，將一些代表生產(chǎn)率或者單位成本等數(shù)量代入模型運(yùn)算，就可以從該工作要素中得到整個(gè)項(xiàng)目的成本估算。例如我們知道單位人工生產(chǎn)率這些參數(shù)，在軟件行業(yè)是人日(時(shí))代碼行數(shù)等，都是非常重要的進(jìn)行估算的模型參數(shù)。如果影響最終結(jié)果的因素，有多個(gè)參數(shù)，我們還可以為每個(gè)參數(shù)分配權(quán)值。當(dāng)然根據(jù)不同公司政策和項(xiàng)目情況，我們需要累積這個(gè)模型。一般如果公司有PMO組織或者嚴(yán)格的過程管理組織話，這個(gè)方法也經(jīng)常使用。
　　自下而上估算，與類比估算相反，先從WBS的底層，單獨(dú)估算項(xiàng)目中的每項(xiàng)活動(dòng)，。然后加起來算出總體成本。這是較準(zhǔn)確的估算方法，但是也較為費(fèi)時(shí)，因?yàn)樗仨氁髮?duì)每個(gè)包進(jìn)行估算。當(dāng)然現(xiàn)在很多項(xiàng)目管理工具提供了這種估算自動(dòng)加和，這也是最常用的估算方法。

　　費(fèi)用分配
　　費(fèi)用分配過程是把費(fèi)用預(yù)算分配到每一項(xiàng)活動(dòng)中，以便獲得項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃基準(zhǔn)。這個(gè)過程比較簡(jiǎn)單，就是利用費(fèi)用估計(jì)值、WBS、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等，制定出項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)劃基準(zhǔn)，這里的費(fèi)用計(jì)劃基準(zhǔn)是一個(gè)按照實(shí)踐階段分配的預(yù)算計(jì)劃，用來衡量和監(jiān)控項(xiàng)目費(fèi)用狀況?？梢栽诮酉聛淼馁M(fèi)用控制過程詳細(xì)解釋。

　　費(fèi)用控制
　　制定了項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)劃基準(zhǔn)，我們需要根據(jù)項(xiàng)目狀況報(bào)告、項(xiàng)目變更情況及申請(qǐng)，費(fèi)用管理計(jì)劃等進(jìn)行費(fèi)用控制，以便控制費(fèi)用預(yù)算的變更，做出修訂費(fèi)用估算、更新項(xiàng)目預(yù)算以及采取糾正措施等對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用控制。費(fèi)用控制的目標(biāo)是評(píng)估影響引起費(fèi)用變更的因素，以便保證變更可以在項(xiàng)目各方干系人可以接受;判定費(fèi)用計(jì)劃基準(zhǔn)是否偏離，對(duì)出現(xiàn)的偏離進(jìn)行管理和糾正。由于項(xiàng)目管理的過程是變動(dòng)的過程，我們會(huì)遇到很多實(shí)際情況而需要進(jìn)行評(píng)審和變更，如何在變動(dòng)的項(xiàng)目管理中控制費(fèi)用?所以項(xiàng)目成本管理中最難的就是費(fèi)用控制。如何在變動(dòng)中控制項(xiàng)目成本，如何解決這個(gè)難題?掙值管理就是常用的技術(shù)，用費(fèi)用偏差CV，進(jìn)度偏差SV，費(fèi)用指數(shù)CPI以及進(jìn)度指數(shù)SPI等指標(biāo)進(jìn)行量化計(jì)算，這里不再贅述。在項(xiàng)目管理或者過程管理高level的公司，經(jīng)常用此技術(shù)進(jìn)行成本費(fèi)用控制。
　　以上四個(gè)過程完成后，項(xiàng)目收尾階段，對(duì)于項(xiàng)目成本進(jìn)行分析和記錄，以便為本項(xiàng)目管理進(jìn)行總結(jié)和后續(xù)項(xiàng)目估算參考使用。例如我們常進(jìn)行成本偏差以及ROI等各種財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，以下是使用IBMRPM的一些界面。
　　隨著項(xiàng)目管理知識(shí)的普及和大家項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的積累，項(xiàng)目經(jīng)理在成本管理領(lǐng)域?qū)?huì)有更多的責(zé)任，更多的關(guān)注成本管理，補(bǔ)上我們項(xiàng)目管理的短板，勢(shì)在必行。

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