那么，對(duì)于那些大型的外資超市，比如像沃爾瑪，它的整個(gè)戰(zhàn)略是非常完整，非常系統(tǒng)，有著完善的評(píng)估體系和良好的執(zhí)行能力，甚至在沃爾瑪來說，大家也知道沃爾瑪是一個(gè)總部采購加強(qiáng)型的機(jī)構(gòu)，所有采購都培養(yǎng)成像工業(yè)采購一樣，跟你分析你的紙，現(xiàn)在紙漿是多少錢一噸。在這個(gè)過程當(dāng)中包括所有供應(yīng)商，如果是工廠供應(yīng)工廠參觀，如果是代理商，代理商倉庫的拜訪都是需要的，要去核查一下它的庫存能力和工廠的生產(chǎn)能力。所以，在這個(gè)當(dāng)中也包括了對(duì)供應(yīng)商新品開發(fā)能力的一個(gè)考核。所以，我看到了這是一個(gè)漸次的，從初級(jí)階段一個(gè)系統(tǒng)沒有的供應(yīng)商戰(zhàn)略，到中級(jí)階段比較強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商交貨能力的階段，再到高級(jí)階段不僅僅是說價(jià)格質(zhì)量，我們一起合作開發(fā)產(chǎn)品，分析原材料成本。 下面，我們就拿兩個(gè)案例說一下。沃爾瑪中央集權(quán)式管理下的供應(yīng)商管理體系。那么，剛才也談到沃爾瑪是這種中央集權(quán)式采購為主的供應(yīng)商管理體系。那么，配合著大型的物流配送中心，目前在中國，在深圳95年就建立了鹽田配送中心和在整個(gè)北方區(qū)，在天津建立的配送中心。那么，這兩點(diǎn)，基本符合了它在美國開店的宗旨，沃爾瑪在美國先開配送中心，圍繞著配送中心一天的車程再開店，這是它的一個(gè)開店策略。來到中國之后，對(duì)供應(yīng)商的要求依然也是非常的嚴(yán)謹(jǐn)，比如說在所有的這些零售商當(dāng)中，沃爾瑪可能對(duì)是最苛刻的。 當(dāng)所有的訂單由門店匯總到總部采購，采購下訂單給供應(yīng)商的時(shí)候，供應(yīng)商通常情況下，除了生鮮供應(yīng)商和日配供應(yīng)商之外，一般先送到配送中心，配送中心先需要預(yù)約，比如我們說好今天下午15點(diǎn)送到深圳鹽田配送中心，如果是說你16點(diǎn)才去，對(duì)不起，可能你要重新排隊(duì)。7月28日沃爾瑪上海店終于開了，這一刻沃爾瑪?shù)攘耸辏?月12日是沃爾瑪?shù)谝患业赇侀_放店的九年店慶。7月28日沃爾瑪終于在上海開業(yè)了，但是上海市民發(fā)現(xiàn)僅僅一周沃爾瑪缺貨比較嚴(yán)重，為什么呢？因?yàn)樯虾：芏喙?yīng)商跟沃爾瑪這種時(shí)間管理還沒有能夠匹配。在深圳供應(yīng)商供應(yīng)商經(jīng)過十年的配合已經(jīng)適應(yīng)了，專門有沃爾瑪配送車隊(duì)，沃爾瑪供貨小組，配合沃爾瑪?shù)臅r(shí)間管理，但是上?？赡苓€需要再有過程。 另外一點(diǎn)，對(duì)訂單要求也非常高，一張訂單發(fā)出去，供應(yīng)商是要在24小時(shí)之內(nèi)來給予確認(rèn)，能不能按照訂單上面的時(shí)間送貨，能不能按照訂單上面的數(shù)量送貨，如果不能在24小時(shí)之內(nèi)給予回復(fù)，沃爾瑪給你重新再開訂單。那么，實(shí)際上這整個(gè)鏈條也是屬于供應(yīng)鏈管理里面非常重要的一點(diǎn)，如果我們的貨暫時(shí)不足。比如說舉一個(gè)例子，如果說我下訂單是統(tǒng)一的，如果說貨量不足的話，我馬上下訂單給康師傅每日鮮橙C，讓我的橙汁不脫銷，這是沃爾瑪中心配送體系。沃爾瑪下訂單給采購，采購給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照時(shí)間送到統(tǒng)一的配送中心。因?yàn)榕渌椭行睦猛砩系臅r(shí)間，沃爾瑪有夜貓，我們叫做夜班理貨。那么，在這里面，在所有的這些體系當(dāng)中，可能沃爾瑪是不收費(fèi)的，但是沃爾瑪收一個(gè)費(fèi)，配送費(fèi)，配送費(fèi)當(dāng)中應(yīng)該是一到三個(gè)點(diǎn)，都是一樣的，我們自己用沃爾瑪可以用，我們自己送貨沃爾瑪也可以用，這是沃爾瑪我們稱之為中央集權(quán)下的管理體系。 第二點(diǎn)，家樂福，家樂福在中國是大行其道，家樂福這種模式被中國很多超市在不斷的拷貝，但是我們也看到家樂福由于它本身來自于法國，法國是一個(gè)比較浪費(fèi)的國家，再加上法國是一個(gè)小國家，這里面有一個(gè)來自西北的朋友，一個(gè)法國只等于六分之一的新疆，等于三十六分之一的中國。法國由于政府限制，被迫向歐洲其它國家發(fā)展，那么它的國際化程度是比較高，這也奠定了它對(duì)每個(gè)門店需要給予更多的授權(quán)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)的差異化都很大。在這里面，家樂福的門店加強(qiáng)型在中國也促使我們的供應(yīng)商可能在跟家樂福合作當(dāng)中，可能會(huì)有諸多的不便。比如說家樂福是每個(gè)門店給你下訂單，比如說在北京，北京有六家家樂福，你可能需要專門有家樂福的送貨員，家樂福一個(gè)專門的業(yè)務(wù)代表，甚至是業(yè)務(wù)經(jīng)理，來給他做一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的配備，甚至是每天都得去，而且是挨個(gè)挨個(gè)去送貨。那么，在促銷方面，沃爾瑪基本上在總部有一個(gè)市場(chǎng)部，門店還有促銷部，但是所有的訂單是由采購來下給供應(yīng)商的，所以比較好操作。 但是，家樂福它的分權(quán)分的比較細(xì)一些，門店也都有促銷的權(quán)利，甚至現(xiàn)在在整個(gè)海報(bào)體系當(dāng)中，全國統(tǒng)一的12天一個(gè)檔期的海報(bào)是全國，也是家樂福市場(chǎng)部在做，但是你看除了主要封面、封頂商品是一樣，其它是必須的采購，在跟供應(yīng)商談判。另外一方面，北京、上海這些大的地區(qū)，都出現(xiàn)了由門店主導(dǎo)的晚報(bào)體系，晚報(bào)廣告商品，這是由門店跟供應(yīng)商談判的，門店不僅僅在做執(zhí)行，門店也在跟供應(yīng)商做談判。所以，要搞懂家樂福這個(gè)體系，恐怕我們的供應(yīng)商是需要跟家樂福從采購每一級(jí)人員溝通。但是，我們也看到這樣的趨勢(shì)，家樂福這種門店加強(qiáng)型在初期的時(shí)候是被中國廣大的超市在拷貝，但是慢慢的現(xiàn)在也有在向沃爾瑪做轉(zhuǎn)型。因?yàn)檫B鎖到了一定的時(shí)候，如果沒有相應(yīng)的總部加強(qiáng)，很難發(fā)展下去。這是探討兩家大體系供應(yīng)商管理的體系。

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