上海機床廠(上海機床廠有限公司前身)始建于1946年，是中國最大的精密磨床和精密量儀專業(yè)制造企業(yè)。1996年企業(yè)改制，成立了國有獨資有限責(zé)任公司。公司隸屬上海電氣(集團)總公司(香港上市公司)。

　　上海機床廠有限公司從1950年起生產(chǎn)各類磨床，品種、規(guī)格占全國磨床行業(yè)的三分之一。主要產(chǎn)品有：外圓磨床、萬能外圓磨床、平面磨床、軋輥磨床、曲軸磨床、雙端面磨床、花鍵軸磨床、磨齒機、螺紋絲桿磨床、凸輪軸磨床、橢圓倒角磨床等各類普通磨床、專用磨床、數(shù)控磨床，以及三坐標測量儀、圓度測量儀、齒輪油泵、金剛石滾輪等，多種產(chǎn)品曾榮獲上海市和國家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獎，并在國內(nèi)居領(lǐng)先水平。

　　上海機床廠的組織機構(gòu)如下：

　　以上海機床廠為核心的“上機集團”的生產(chǎn)組織特點包括：

　　n集團化組織：上海機床廠有限公司是集團管理的龍頭企業(yè)，外圍包括機制公司、精機公司兩個主要加工廠和液壓公司、電氣公司、熱處理公司、賞稷公司和包裝公司等加工和輔助性關(guān)聯(lián)企業(yè);上機廠控股、參股外圍企業(yè)，并提供包括廠房設(shè)備租賃、材料集中采購與倉儲、統(tǒng)一生產(chǎn)計劃控制、財務(wù)資金管理等方面的支持;

　　n多企業(yè)協(xié)同制造：在磨床生產(chǎn)這一主要業(yè)務(wù)上，上機廠掌控整個產(chǎn)業(yè)鏈，在采購、倉儲、生產(chǎn)計劃控制上起到主導(dǎo)作用，相關(guān)的產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)控制等信息貫穿整個協(xié)同過程;外圍企業(yè)在服從上機廠磨床生產(chǎn)總體安排的基礎(chǔ)上，利用剩余生產(chǎn)能力開展自營業(yè)務(wù);

　　一、項目需求和目標分析

　　上海機床廠對培訓(xùn)教程系統(tǒng)應(yīng)用的核心需求：

　　n可擴展的集團化應(yīng)用：從上海機床廠有限公司這一龍頭企業(yè)開始應(yīng)用，逐步將應(yīng)用擴展至控股和參股企業(yè)，實現(xiàn)集團整體信息化水平的提升;

　　n支持集團化管理模式：對全資子公司和控股企業(yè)的財務(wù)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造管理進行整體部署，并實現(xiàn)集團下產(chǎn)品工藝管理信息、財務(wù)管理信息、成本管理信息、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)信息、生產(chǎn)計劃控制信息的分級貫穿式管理;

　　n支持協(xié)同制造：以上海機床廠有限公司為龍頭，進行跨公司的供應(yīng)鏈管理(包括采購、倉儲、銷售)協(xié)同和生產(chǎn)管理(包括生產(chǎn)主計劃安排、MRP、生產(chǎn)能力平衡、生產(chǎn)訂單狀態(tài)監(jiān)控)協(xié)同。

　　考慮上海機床廠的信息化應(yīng)用基礎(chǔ)和現(xiàn)有IT設(shè)施部署狀況，設(shè)置以下階段目標：

　　第一階段(2006年1月上線)，實施財務(wù)和供應(yīng)鏈中的采購、庫存模塊，實現(xiàn)以下應(yīng)用內(nèi)容：

　　n建立公司新的會計科目表和統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，支持更加精細、規(guī)范的存貨和成本核算，支持更加及時、準確的應(yīng)收應(yīng)付管理，支持更加詳實的固定。在并行一定時間后，取代當(dāng)前的U8系統(tǒng);

　　n構(gòu)建公司采購、倉儲業(yè)務(wù)流程，幫助公司實現(xiàn)由SAPR3的物流管理遷移到NC采購、倉儲的應(yīng)用擴展，支持多種采購、出入庫和庫存管理業(yè)務(wù);

　　n建立符合上機產(chǎn)品和生產(chǎn)組織特點的存貨檔案和BOM結(jié)構(gòu)，支持基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本歸集機制和備料需求管理;

　　第二階段(2006年7月上線)，實施生產(chǎn)制造模塊和供應(yīng)鏈中的銷售模塊，擴展成本管理，實現(xiàn)以下應(yīng)用內(nèi)容：

　　n通過與CADPDMCAPP系統(tǒng)的協(xié)同，建立工程、生產(chǎn)物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標準和數(shù)據(jù)維護規(guī)范，作為企業(yè)生產(chǎn)、物流管理信息化的基礎(chǔ);

　　n通過數(shù)據(jù)交換接口與CADPDMCAPP系統(tǒng)進行信息同步，接受產(chǎn)品定義和工藝信息，提供原材料和標準件信息，完成工程變更的管理。

　　n應(yīng)用主生產(chǎn)計劃(MPS)、MRP和能力平衡功能，并在裝配工廠(通用機床廠和機床制造廠)配合車間生產(chǎn)信息采集系統(tǒng)(由上機廠組織另行開發(fā))實現(xiàn)對生產(chǎn)訂單的完工回報;

　　第三階段(另行規(guī)劃，建議2006年10月至11月上線，可與第二階段后期重疊進行)，實施生產(chǎn)制造中的協(xié)同制造擴展應(yīng)用，實現(xiàn)以下應(yīng)用內(nèi)容：

　　n將系統(tǒng)(包括財務(wù)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造)協(xié)同應(yīng)用于主要加工企業(yè)(機制公司和精機公司)，實現(xiàn)全面的集團協(xié)同制造管理。

　　第四階段(另行規(guī)劃)，復(fù)制應(yīng)用模式，擴展信息化支持：

　　n將上機廠(軍工路園區(qū))的協(xié)同制造管理模式推廣至閔行園區(qū)和松江園區(qū);

　　n導(dǎo)入產(chǎn)業(yè)集團的財務(wù)管理應(yīng)用和商務(wù)智能應(yīng)用，為產(chǎn)業(yè)集團的高層決策提供支持;

　　n為集團參股企業(yè)導(dǎo)入用友U8應(yīng)用，進一步推進整個產(chǎn)業(yè)集團信息化程度。

　　二、項目解決方案

　　整體應(yīng)用藍圖：

　　圖中以Ln(褐色箭線)、Cn(紅色箭線)、Mn(藍色箭線)分別標示物流、資金流和信息流。以下對應(yīng)用藍圖的注解主要針對跨公司的協(xié)同業(yè)務(wù)，對公司內(nèi)部的標準業(yè)務(wù)模式僅作必要的補充說明。

　　n通過組織設(shè)置，在產(chǎn)業(yè)集團下設(shè)立上海機床廠有限公司，在上海機床廠有限公司下可設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)職能部門(財務(wù)部、制造采購部等)和裝配工廠(通用機床廠和機床制造廠)和直屬公司(上依公司、銷售公司)，并下轄上機廠控股的主要加工企業(yè)(機制公司和精機公司);上機廠可以實現(xiàn)對直屬公司和控股企業(yè)的財務(wù)合并和業(yè)務(wù)協(xié)同;

　　n所有的產(chǎn)品定義信息(零部件基本信息和BOM結(jié)構(gòu))和工藝信息(裝配工序、加工工序、材料定額、工時定額)統(tǒng)一由CADPDMCAPP系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)交換接口提供給erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng);erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)則將原材料、標準件等基礎(chǔ)物料信息通過數(shù)據(jù)交換接口提供給CADPDMCAPP系統(tǒng)用于設(shè)計參照;

　　n對于從CADPDMCAPP系統(tǒng)獲得的新增的產(chǎn)品、零件和工藝信息，erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)將在補充供應(yīng)鏈和生產(chǎn)控制信息及成本結(jié)構(gòu)信息后下達生效;對于來自CADPDMCAPP系統(tǒng)的對已有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝信息的工程變更，erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)將通過工程變更管理來分類歸集變更要求、了解變更成本并對現(xiàn)有和更新的信息進行版本有效性和時間控制;

　　n將客戶分為機床客戶和零貿(mào)客戶兩類，分別對應(yīng)上海機床廠的主營業(yè)務(wù)和兼營業(yè)務(wù)，其中機床客戶(包括代理商和直接客戶)直接對上海機床廠有限公司下單(M1)，零貿(mào)客戶既可向上機廠下單(M2)，也可向主要加工企業(yè)直接下單(M3);銷售收入也按下單路線的不同，由上機廠財務(wù)收取(C1、C2)或由加工企業(yè)直接收取(僅限部分零貿(mào)業(yè)務(wù)，C3);產(chǎn)成品交付可以由上機廠向客戶發(fā)運(L4、L6)，也可由加工企業(yè)向零貿(mào)客戶直接發(fā)運(L5);

　　n將對外采購業(yè)務(wù)按集中采購物料和主要加工企業(yè)自管采購物料分別管理。集中采購物料由上機廠制造采購部統(tǒng)一下單(M5)，將物料集中送上機廠制造采購部的倉儲中心(L1)，由倉儲中心按協(xié)同生產(chǎn)計劃下發(fā)物料，采購資金由上機廠財務(wù)部向供應(yīng)商支付(C4);加工企業(yè)自管采購物料由加工企業(yè)的采購職能部門各自下單(M6)，供應(yīng)商將所需物料送各加工企業(yè)的自管倉庫(L3)，加工企業(yè)財務(wù)部門直接向供應(yīng)商付款(C6);

　　在集團內(nèi)部，物流、生產(chǎn)計劃信息、財務(wù)核算信息及對應(yīng)的資金流通過來進行。對于機床生產(chǎn)這一主營業(yè)務(wù)，由上機廠統(tǒng)一掌控。對于零貿(mào)業(yè)務(wù)，加工企業(yè)可以通過二次計劃，利用剩余生產(chǎn)能力來安排。

　　n在生產(chǎn)計劃控制方面，制造采購部的計劃職能根據(jù)機床銷售訂單和預(yù)測進行主生產(chǎn)計劃(MPS)安排和MRP計算，并統(tǒng)一平衡制造能力(通過粗能力計劃的方式)。生成的采購需求傳遞給采購職能，生成的裝配生產(chǎn)訂單下達給裝配工廠，生成的加工生產(chǎn)訂單下達給主要加工企業(yè)(M4下行信息);主要加工企業(yè)通過二次計劃，將剩余生產(chǎn)能力分配給零貿(mào)業(yè)務(wù);制造采購部遇有計劃更改或插單，可不考慮零貿(mào)業(yè)務(wù)占用的生產(chǎn)能力安排緊急生產(chǎn)訂單(M4下行信息)，此時主要加工企業(yè)需進行零貿(mào)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)計劃調(diào)整。制造采購部可監(jiān)控主要加工企業(yè)加工生產(chǎn)訂單的完工狀況(M4上行信息);

　　n在物流業(yè)務(wù)方面，制造采購部的采購職能匯集計劃職能產(chǎn)生的采購需求和來自主要加工企業(yè)的補充采購需求(M4上行信息)進行集中采購。采購到貨入庫后，系統(tǒng)將補充需求的物料調(diào)撥至主要加工企業(yè)(L2下行物流);對計劃需求，則根據(jù)加工生產(chǎn)訂單產(chǎn)生出庫信息并協(xié)同產(chǎn)生調(diào)撥信息(L2下行物流);在零件加工完成后，主要加工企業(yè)將零部件送裝配工廠(對應(yīng)機床生產(chǎn)，L2上行物流)，或?qū)⒘阗Q(mào)業(yè)務(wù)的產(chǎn)成品送倉儲中心(對應(yīng)部分零貿(mào)業(yè)務(wù)，L2上行物流);

　　n在財務(wù)管理方面，財務(wù)部根據(jù)存貨信息和產(chǎn)品的成本BOM進行上機廠本部的存貨和生產(chǎn)成本核算，并按期根據(jù)調(diào)撥信息(M4)和加工生產(chǎn)完工信息(M4上行信息)匯集內(nèi)部交易，核算方式可以是購銷(對上機廠是材料銷售、零件采購，購銷價格由財務(wù)部主持制定)或委托加工(僅核算加工費用)，據(jù)此向主要加工企業(yè)支付購銷差價或加工費(C5，僅表示凈現(xiàn)金流);主要加工企業(yè)各會計期間的財務(wù)報表通過報表合并功能向上機廠合并，生成合并報表(M4上行信息);

　　n主要加工企業(yè)的財務(wù)職能基于上機廠下達的加工層次的零件產(chǎn)品工藝信息和自管的零貿(mào)產(chǎn)品工藝信息制定各自的成本BOM，并進行各自企業(yè)的存貨和生產(chǎn)成本核算;

　　三、上機格伯子項目介紹

　　格伯車間前身為美國格伯公司在上海機床廠有限公司的一個裝配生產(chǎn)線，主要負責(zé)根據(jù)美國格伯提供的設(shè)計安裝要求進行剪切機裝配。自2006年7月底開始，格柏公司將剪切機的一部分原材料采購及生產(chǎn)裝配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由上機格柏車間，由原來上機與格柏的勞務(wù)租賃關(guān)系，逐步過渡為上機的格柏車間變?yōu)楦癜毓炯羟袡C的供應(yīng)商。

　　格伯車間在未并入上機前，業(yè)務(wù)的運作由美國格伯公司管理，通過美國格伯公司的SAP系統(tǒng)，管理采購、庫存、生產(chǎn)流程。當(dāng)上機格柏車間獨立承接美國格伯公司業(yè)務(wù)后，格柏公司將逐步收回格伯在SAP系統(tǒng)中的應(yīng)用權(quán)限，未來格伯車間的業(yè)務(wù)運作急需新信息化管理系統(tǒng)管理。

　　格伯車間的應(yīng)用包括：

　　n在上機NC系統(tǒng)內(nèi)設(shè)立格伯車間庫存組織，利用上機NC系統(tǒng)的采購、倉儲流程完成格伯車間的相關(guān)業(yè)務(wù);

　　n為格伯車間設(shè)置產(chǎn)成品、自制件、虛擬件、外購件、代管料的物料主數(shù)據(jù)和生產(chǎn)BOM;

　　n應(yīng)用格伯車間的產(chǎn)成品、自制件銷售業(yè)務(wù);

　　n需求獲取或自制MPS計劃單，運行MRP，形成計劃訂單，外購件轉(zhuǎn)為請購單，自制件轉(zhuǎn)為生產(chǎn)訂單;

　　n根據(jù)生產(chǎn)訂單備料，實現(xiàn)按BOM定額發(fā)料，包括代管料的發(fā)料;

　　四、項目狀況

　　上機項目的第一階段于2006年開始分倉庫上線，至2006年10月完成;

　　上機格伯項目于2006年5月開始，9月完成上線;

　　上機項目的第二階段由于PDM系統(tǒng)未能按期實施而中止。

　　五、項目價值分析

　　n上機作為中國本土企業(yè)的第一家SAP用戶，轉(zhuǎn)而應(yīng)用用友NC是對用友團隊和產(chǎn)品的認同和信任;

　　n是用友NC產(chǎn)品在綜合性離散制造(包含重復(fù)制造、可配置制造和項目制造)的典型案例;

　　n對用友NC產(chǎn)品的發(fā)展提供了一些有益的需求。(上線為NC3.1，正在規(guī)劃升級);

　　n為用友實施團隊應(yīng)對復(fù)雜實施項目提供了經(jīng)驗。

　　六、顧問心得

　　n上機企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對信息系統(tǒng)的認識和要求都較高。但作為一家老牌國企，人員的思維定勢、傳統(tǒng)意識又存在阻礙系統(tǒng)流程應(yīng)用的許多障礙。調(diào)和這些沖突、保障項目逐步推進是項目組的最大挑戰(zhàn);

　　n培養(yǎng)關(guān)鍵用戶。上機的關(guān)鍵用戶人數(shù)不多但好學(xué)肯干，同時有較好的人際關(guān)系，項目組初期重點培養(yǎng)關(guān)鍵用戶的能力，使他們在項目的許多重要環(huán)節(jié)上發(fā)揮了重要作用;

　　n必要的堅持：SAP應(yīng)用不順利的因素之一，是當(dāng)年為回避一些問題，造成流程不完整。我們堅持了流程的相對完整性，要求流程必須從采購開始，而不是從相對簡單的庫存管理開始。雖然初期遇到了一些困難，但度過難關(guān)后，項目在推廣和延伸應(yīng)用時就順利很多。完整的流程更能顯示系統(tǒng)成果，用戶也較難離棄;

　　n適度的讓步：在庫存參數(shù)、出入庫單據(jù)等應(yīng)用點，我們也理解用戶采集數(shù)據(jù)，需求一步到位的困難，同意這些點上待理順流程后再優(yōu)化;

　　n循序漸進。最重要的是“先用起來”，給領(lǐng)導(dǎo)層和用戶成功的希望。上機部門人員間的溝通存在各種各樣的障礙，在業(yè)務(wù)流程上也有許多人為重復(fù)。要他們接受新思路、新流程，不但要讓用戶理解流程，更要步步為營，以階段成果來印證新流程的價值，堅定領(lǐng)導(dǎo)層推廣應(yīng)用的決心。