項目建設(shè)中甲乙雙方出自不同的利益和項目目標(biāo)，出現(xiàn)矛盾是在所難免，如果矛盾沒有及時化解，繼續(xù)累積、擴大、蔓延，很有可能演化為紛爭。特別是一些軟件項目，涉及面廣、技術(shù)性強、大眾對其認(rèn)識不深等諸多原因，具體需求繁雜多變和質(zhì)量指標(biāo)主觀性強等不易界定，項目成果難以評估定論。因此，軟件項目在管理上矛盾紛爭不斷。2005年《提高ERP應(yīng)用成功率的高層論壇》討論ERP這一典型的軟件項目低成功率問題，也說明了目前IT項目建設(shè)紛爭過多。每一個項目管理者，都希望盡可能的減少紛爭，使1得項目能夠順順利利的完成。因此，本人在此結(jié)合自己的一些實踐經(jīng)驗，談47一談如何減少軟件項目紛爭的一些看法。

項目紛爭的原因很多，有逾期不能完工的、有質(zhì)量達(dá)不到指標(biāo)的、由甲方不能提供有效支持的、有項目成果不符合實際需求的等等。從結(jié)果上講，主要是因為其中一方認(rèn)為項目目標(biāo)不能達(dá)到導(dǎo)致的，當(dāng)然，由于自身的技術(shù)和管理上的原因?qū)е履繕?biāo)不能達(dá)到，這部分紛爭比較容易溝通、判定和解決，而比較容易引起紛爭卻又棘手的往往是由于項目目標(biāo)理解上不一致導(dǎo)致的。軟件項目的主要目標(biāo)中進度和成本指標(biāo)一般都有明確的定義，分歧較少，而對于范圍和質(zhì)量目標(biāo)彈性較大，不易界定，如果合同簽訂時，這些指標(biāo)標(biāo)定義模糊不清、主觀性較強、為以后的項目實施埋下隱憂。
因此，在項目實施之初，做好需求分析是減少軟件項目紛爭的首要前提。因為只有準(zhǔn)確理解并完整描述甲方的需求目標(biāo)，雙方達(dá)成共識，才不至于發(fā)生矛盾紛爭。但是，在實際操作中要真正做到需求分析全面與描述準(zhǔn)確并非易事，因需求分析受以下幾方面的影響：

1、需求提出的局限性。

一般代表甲方提出需求是技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人，大部分對整個企業(yè)或其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不熟練，這樣造成需求不清，特別是涉及整個組織運作的集成系統(tǒng)，由于負(fù)責(zé)人職位問題，很少能夠熟知全局業(yè)務(wù)運作，所提出的需求的完整性因人而異。況且，有些業(yè)主持有甲方的“霸主”態(tài)度，總說以后不行再改、再加，或者要求加上“一些有關(guān)的功能”等模糊意義的需求。這樣導(dǎo)致需求分析者未能全面準(zhǔn)確的掌握需求源泉。

2、需求描述的復(fù)雜性。

需求的完整描述不僅面面俱到，內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性很強，錯綜復(fù)雜。所以需求描述很花費人力和時間的，一個稍大一點的軟件項目需求描述就上百頁，并且需求描述粒度會因客戶的要求而不同，粒度小的需求描述就更多。

3、需求審查的隨意性。

甲方面對如此繁雜的需求分析與描述舉行的需求評審會，專家和由各個業(yè)務(wù)客戶往往因為會議組織安排問題和時間倉促問題而流于形式，并不能對需求描述作深入細(xì)致的分析。

4、需求分析的時間性。

不管是甲方還是乙方的上層，都希望項目能夠真刀真槍的干起來，而不想在這樣“紙上談兵”的需求方面花費太多的時間。一些資深專家普遍認(rèn)為，需求分析階段的時間應(yīng)不少于整個項目階段的20-30%，但迫于各種現(xiàn)實情況匆匆走過場的大有人在。

雖然在現(xiàn)實困難很多，但是要想避免日后發(fā)生矛盾，清除這一主要的矛盾根源，甲乙雙方一定要在需求分析階段下足功夫，要有啃硬骨頭的精神，不怕繁，不要急，認(rèn)真溝通協(xié)商，千萬不要以為只是“紙上談兵”，急于冒進。一個高質(zhì)量的需求分析，是項目后續(xù)階段的基礎(chǔ)和依據(jù)，是減少紛爭以及項目成功的關(guān)鍵。

減少軟件項目紛爭的一個重要控制措施是建立嚴(yán)格的變更控制制度。項目進行過程中，項目的環(huán)境和條件在不斷變化，導(dǎo)致需求和范圍也在變，有增、有減也有修正。一般上變更對項目都有影響，有時影響是巨大的，嚴(yán)重的，所以變更必須控制。嚴(yán)格的變更控制制度要求甲乙雙方的項目經(jīng)理對每一次變更的必要性和影響評估必須充分論證，并正確認(rèn)識到變更的影響，正式簽字確認(rèn)。這樣可以有效的抑制變更的隨意性、變更頻度、減少對項目正常實施的干擾和影響，可以避免因變更隨意性或項目失控所引發(fā)的紛爭。

減少軟件項目紛爭的一個最有力手段是及時良好的溝通。合同一旦簽訂，甲乙雙方就是“同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)士”，為的是項目成功這一共同目標(biāo)。項目發(fā)生矛盾和困難不可避免，但如果雙方能夠相互理解、充分溝通、精誠協(xié)作，問題是可以解決的。如果只顧自身利益，不懂得合作與妥協(xié)，只能兩敗俱傷。為了達(dá)到及時溝通，最好甲乙雙方等項目干系人組合成立一個PMO（項目管理辦公室），定期舉行項目實施會議，依據(jù)制定好的時間基線和質(zhì)量基線實時監(jiān)督項目進度、質(zhì)量等目標(biāo)的實現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)機會或偏差、認(rèn)真查找問題、立即采取利用或補救措施，化解矛盾紛爭，或扼殺矛盾紛爭于萌芽之中。

減少軟件項目紛爭的一個重要的保障措施是做好風(fēng)險預(yù)算。一旦發(fā)生矛盾，必須控制和處理，一般要產(chǎn)生費用，如果沒有資金保障，矛盾和紛爭難以解決。一種是確實因為自身責(zé)任問題產(chǎn)生的矛盾紛爭，必須支出進行補救或賠償?shù)?，才能夠消除和化解；一種是未能確定責(zé)任主體，需要借助其它工具手段或第三方來認(rèn)定的，也需要暫時為鑒定付出代價，比如項目驗收時需聘請第三方評估機構(gòu)，如果沒有資金預(yù)留很難執(zhí)行。這兩種情況一般會從風(fēng)險預(yù)算中支出。有一些建設(shè)單位（甲方）由于缺乏項目管理經(jīng)驗，在建設(shè)初期忽視了這份風(fēng)險預(yù)算，那只能選擇成本低的談判方式，但這種單一方式有時并不能有效地解決問題，而是陷入了無休止的談判僵局。

減少軟件項目紛爭的一個關(guān)鍵步驟是合同中擬定的驗收約定。項目矛盾紛爭在短兵相接的驗收階段集中爆發(fā)，如果對該階段事先擬定詳細(xì)、清晰、平等的約定，是避免項目驗收紛爭的關(guān)鍵。目前的建設(shè)市場是買方市場，甲方占強勢地位，驗收是其制約項目的“殺手锏”。如果在合同簽訂之時，同時約束了該“殺手锏”隨意的權(quán)力，不致于因雙方地位失衡而產(chǎn)生紛爭，不利于項目驗收階段的順利進行。

要約束甲乙雙方權(quán)利的主觀隨意性，必須在驗收約定中，條款應(yīng)盡可能詳細(xì)清晰，具有可操作性。應(yīng)該避免諸如“大問題不可驗收”、“小缺陷可以驗收”“部分驗收”“其它”等模糊描述，而是應(yīng)明確定義好何謂“大問題”、“小缺陷”“部分”等具體規(guī)定，如“大問題”包括1234567種情形直至可操作為止。有必要的話，還可以制定系統(tǒng)驗收評價指標(biāo)體系，給能夠預(yù)知成果和風(fēng)險設(shè)定分值和權(quán)重，這樣大大減少因主觀認(rèn)識發(fā)生的誤差。

再有，條款的約定應(yīng)平等公正，甲乙雙方的權(quán)力和義務(wù)必須對等，對事情的處理必須公正公平。比如，對乙方逾期未能完工的處罰，當(dāng)然是甲方接受完工申請后未能及時組織驗收的也應(yīng)處罰；甲乙雙方對聘請的驗收專家都有質(zhì)疑的權(quán)力，可以請第三方公正的質(zhì)量評估機構(gòu)參與，等等。
總而言之，要想減少軟件項目建設(shè)中紛爭，甲乙雙方保持信任合作的態(tài)度，密切溝通和協(xié)調(diào)是必不可少的。關(guān)鍵還在于對項目進行科學(xué)又藝術(shù)的項目管理，能夠及時有效的避免、控制和消除化解矛盾，減少紛爭。(mypm)