日本豐田汽車集團(tuán)是混合動(dòng)力車輛的先驅(qū)，但他們?cè)诿绹慕?jīng)銷商卻在雜亂的數(shù)據(jù)中迷失了方向。豐田美國的大部分部門中都沒有或很少配備分布式計(jì)算系統(tǒng)，這使得他們的銷售和市場數(shù)據(jù)以驚人的速度增長，但卻不能有策略地使用這些信息。受制于主機(jī)系統(tǒng)的這種弊端，豐田內(nèi)部各單位之間經(jīng)常無法共享信息。等到他們生成所謂的“可行性”報(bào)告時(shí)，往往為時(shí)已晚。

1996年，豐田下決心改變這一面貌。在執(zhí)掌IT部門的芭芭拉?庫珀的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的推動(dòng)下，豐田的數(shù)據(jù)管理策略開始了痛苦的升級(jí)過程。

在過去的八年中，豐田美國的汽車生產(chǎn)量增長了40%，人員僅增加了3%。這為它的母公司豐田汽車在業(yè)界創(chuàng)造了最大的利潤率，使它在股票市場上也長盛不衰。

后勤服務(wù)部的問題

在豐田汽車的美國子公司宣稱其智能商務(wù)系統(tǒng)為公司帶來了506%的投資回報(bào)率之前，豐田后勤服務(wù)部(TLS)的鮑伯?戴利發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門存在很多問題。鮑伯?戴利說：“報(bào)告系統(tǒng)相互交錯(cuò)，我們無法確定哪些數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的，我也無法了解業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況。在業(yè)務(wù)處理過程中，我也不能得到什么信息。因此，我們?cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉诩?lì)表單系統(tǒng)。”

后勤服務(wù)部的工作是豐田美國公司運(yùn)作中最重要的一環(huán)。這項(xiàng)工作要求精確的追蹤和供應(yīng)鏈管理能力，這樣才能保證車輛被及時(shí)準(zhǔn)確的送達(dá)經(jīng)銷商那里。在汽車從離開工廠到送達(dá)經(jīng)銷商的這段時(shí)間內(nèi)，豐田美國負(fù)責(zé)車輛的所有權(quán)。這實(shí)際上也就是豐田美國從其日本的母公司購買車輛一直到銷售到全美經(jīng)銷商手中的過程。

在送抵經(jīng)銷商之前，豐田美國每天需要為每輛車支付8美元。豐田美國每年銷售200萬輛汽車，每輛車的平均遞送時(shí)間為9天。因此，依靠手工編寫激勵(lì)表單以及缺乏數(shù)據(jù)的有效整合每年將要耗費(fèi)豐田數(shù)百萬美元。

“如果有人在貨船到岸時(shí)登錯(cuò)數(shù)據(jù)，那么這個(gè)錯(cuò)誤會(huì)在整個(gè)供應(yīng)鏈中一直存留下去。曾經(jīng)有數(shù)據(jù)表明貨已經(jīng)發(fā)出，但是卻一直沒有到港。我們沒辦法發(fā)現(xiàn)這樣的錯(cuò)誤?！贝骼f。他找到芭芭拉?庫珀溝通，清楚地告訴她后勤服務(wù)部的問題。

芭芭拉?庫珀迅速行動(dòng)起來，為后勤服務(wù)部建立了RedBrick數(shù)據(jù)倉庫，利用BRIO工具進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘。戴利確定了7個(gè)需要實(shí)時(shí)準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的關(guān)鍵領(lǐng)域。第一批數(shù)據(jù)于1997年1月錄入。

“剛開始，我們非常高興?！钡谴骼芸彀l(fā)現(xiàn)即便采用了新數(shù)據(jù)，系統(tǒng)返回的信息還是非常雜亂。由于多年來的人為錯(cuò)誤沒有被更正，有些數(shù)據(jù)被重復(fù)輸入，有些沒有輸入，這使得系統(tǒng)做出了錯(cuò)誤分析。由于RedBrick數(shù)據(jù)倉庫操作不便，對(duì)他們的工作沒有什么幫助。而且從老數(shù)據(jù)庫向新數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)也是一個(gè)嚴(yán)重的問題。

重新開始

2000年，芭芭拉?庫珀改變了工作思路。RedBrick數(shù)據(jù)倉庫可以幫助公司存儲(chǔ)和整合數(shù)據(jù)，但是并沒有給公司用戶帶來什么顯著影響。IT部門的員工和研究分析人員還得處理報(bào)告，業(yè)務(wù)部門還是不能靠自己來處理。這一過程通常需要幾天甚至幾周。而且戴利調(diào)離了后勤服務(wù)部后，芭芭拉?庫珀就無法再了解這個(gè)部門的需求。因此，她采用了一個(gè)現(xiàn)在為人熟知的方案：轉(zhuǎn)向公司管理人員。

經(jīng)過該選擇Essbase（Hyperion的智能商務(wù)平臺(tái)）還是RedBrick的討論后，庫珀最后決定使用Oracle數(shù)據(jù)庫和Essbase軟件，現(xiàn)在這些已經(jīng)被融入到Hyperion（海波龍）的智能商務(wù)平臺(tái)中。

這一方案在公司立刻見效。有一天，一名分析人員發(fā)現(xiàn)豐田從某個(gè)鐵路貨運(yùn)場提取車輛時(shí)被收取了兩次費(fèi)用。問題就在于運(yùn)送車輛的列車被掃描登記了兩次，在這以前，這是一個(gè)難以避免的錯(cuò)誤。豐田的管理人員以前也一直沒能找到重復(fù)的條目。

“發(fā)現(xiàn)這個(gè)重復(fù)掃描信息在一夜之間就為豐田節(jié)省了80萬美元。發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的人員也得到了獎(jiǎng)勵(lì)?！逼髽I(yè)數(shù)據(jù)管理組的數(shù)據(jù)技術(shù)經(jīng)理邁克?伯克斯說。“Hyperion系統(tǒng)與老系統(tǒng)的區(qū)別在于，新系統(tǒng)的儀表盤特性可以幫助管理人員發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的熱點(diǎn)內(nèi)容，深入確定問題所在?！?p style="line-height: 3em;">

這個(gè)儀表盤系統(tǒng)就像一個(gè)簡單的紅綠燈，綠色表示良好，黃色表示可以接受，紅色表示危險(xiǎn)。舉個(gè)例子來說，如果運(yùn)送時(shí)間延長到不可接受的水平，那么業(yè)務(wù)經(jīng)理就能發(fā)現(xiàn)這一狀況，并可以立即查找問題的根源，包括配件收入，訂單管理和開銷在內(nèi)的諸多數(shù)據(jù)都可以被編入這項(xiàng)計(jì)量功能中。

財(cái)富的擴(kuò)張

研究機(jī)構(gòu)IDC對(duì)OracleHyperion在豐田后勤服務(wù)部的應(yīng)用情況進(jìn)行了獨(dú)立調(diào)研，他們的研究結(jié)論是：豐田從這套軟件中得到了506%的回報(bào)。有如此高的投資回報(bào)率的原因在于：新系統(tǒng)中獲得的歷史數(shù)據(jù)使得后勤服務(wù)部發(fā)現(xiàn)了他們?cè)诎蜖柕哪Φ囊惶幘靡巡挥玫母劭?。關(guān)閉這個(gè)港口大大提高了資金回報(bào)率。而參加研究的其它43家全球500強(qiáng)中的公司平均回報(bào)率為112%。

成功的消息迅速傳遍了豐田美國公司上下。已經(jīng)成為豐田客戶服務(wù)部主管的鮑伯?戴利請(qǐng)伯克斯為他的電腦建立一套儀表盤系統(tǒng)，他想看看在后勤服務(wù)部發(fā)起的革命是否也能在這個(gè)有著迥異數(shù)據(jù)系統(tǒng)的新部門重演。

就像開展任何新項(xiàng)目一樣，總會(huì)有來自某些方面的阻力。伯克斯積極地想讓她的CFO們使用這個(gè)儀表盤系統(tǒng)。但是她也承認(rèn)“這項(xiàng)技術(shù)并不能適用于所有的管理系統(tǒng)?！?p style="line-height: 3em;">

首先，儀表盤系統(tǒng)反饋的信息實(shí)在是太詳細(xì)了，經(jīng)理們往往會(huì)感到迷惑、精力分散或陷入到微管理中。人們總是難以克制地去事無巨細(xì)地去查看每一筆交易。庫珀本人也承認(rèn)連她也會(huì)這樣：她自己用過儀表盤系統(tǒng)來管理整個(gè)IT部門的開銷。軟件安裝上的第一天，庫珀仔細(xì)檢查了一遍員工購買的情況，她甚至還檢查了一下她覺得買得有點(diǎn)貴的咖啡機(jī)。

另一個(gè)問題在于它對(duì)資源的大量需求。公司在一小時(shí)中收集的數(shù)據(jù)量就已經(jīng)很驚人了。設(shè)想一下每年數(shù)以百萬計(jì)的車輛運(yùn)輸、配件遞送，對(duì)后勤部門來說，這就是一場噩夢(mèng)。

然而后來，公司希望把這項(xiàng)技術(shù)向公司上下的眾多經(jīng)理推廣，來幫助他們更有效地工作。終于，這個(gè)想法被實(shí)施下去，2500名公司中層經(jīng)理正在使用這個(gè)工具。因?yàn)槌苏加么罅康挠?jì)算機(jī)資源的缺點(diǎn)外，越多的人使用這個(gè)數(shù)據(jù)分析工具，公司的盈利就會(huì)越多。

2003年豐田的收入是1320億美元，而大眾是1840億美元。但是豐田的利潤卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大眾。豐田136億美元，而大眾只有28億美元。截至6月30日的這個(gè)財(cái)政季度中，豐田的盈利超過了福特和大眾的總合。

在報(bào)告了這個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的盈利情況后，豐田的管理部門并沒有拿出時(shí)間來慶祝。“盡管銷售量和利潤都在增長，我們還是有危機(jī)感。其中的根源就在于我們?nèi)該?dān)心無法保持這種優(yōu)勢?！必S田汽車集團(tuán)的總裁FujioCho說。

如庫珀所講，這正是豐田的企業(yè)文化，癡迷在kaizen中奮爭。所謂的kaizen也就日本公司中奉行的苛刻的成本控制和嚴(yán)格的微管理這種理念。“你沒法從這個(gè)公司里再找出多余的人，你確實(shí)不能?！彼袊@道，“他們有意限制了員工人數(shù)來排除工作中的低效因素。如果我們沒有積極普及這項(xiàng)技術(shù)，現(xiàn)在就不可能做到這一點(diǎn)?！?IT168)