為什么要管理績效？為什么越來越多的企業(yè)要建立系統(tǒng)？

美國一項為期4年的課題研究分析了437家公開交易上市公司的績效管理系統(tǒng)和財務結果，研究清晰地顯示，正式使用績效管理系統(tǒng)的公司財務表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司，同一公司執(zhí)行正式績效管理系統(tǒng)比沒執(zhí)行前的效果也更好。

正是由于這樣的現(xiàn)實作用，近些年來績效管理也被我國企業(yè)廣泛討論和應用。但是，績效管理的實施效果大部分卻差強人意，不是半途而廢，就是流于形式，甚至還有的破壞了組織本身的穩(wěn)定，起到了相反的作用。

鑒于此，作者結合具體的實例就如何建設有效的績效給出了自己獨特的看法，并指出了企業(yè)在進行績效管理系統(tǒng)建設時常犯的錯誤。

打破信息系統(tǒng)與流程間的平衡

企業(yè)的績效管理取決于有效的與輔助系統(tǒng)。為此，相對應的適宜的流程應該是理性的、具備成本效益的、彈性的和透明的，此外與流程相關的技術流程，不僅要為業(yè)務流程提供支持，同時還應該改善其運行效率。公司設計、實施績效管理的方案時，最為關鍵的是，管理人員不僅要把握公司的業(yè)務流程和信息系統(tǒng)，更重要的要深入理解二者之間的關系。

企業(yè)的績效管理（BPM）過程可以用一組函數(shù)來描述。通常企業(yè)的績效管理都是與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的，企業(yè)希望通過績效管理對員工進行有效的激勵從而促進管理目標的實現(xiàn)。在企業(yè)的實際管理中，不能度量也就無法管理，要實現(xiàn)有效的績效管理，首先必須設計出可以度量的指標。企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標通常都是由一些特殊的目標組合和關鍵的控制指標來描述的。這些關鍵指標可以通過組織結構設計體現(xiàn)在企業(yè)的管理運作中，并且必須與企業(yè)的激勵制度聯(lián)系起來。

但是，績效管理往往是說起來容易，做起來難。許多企業(yè)的績效管理從一開始就注定了是要失敗的，他們誤以為只要建立起績效管理信息系統(tǒng)自己就可以高枕無憂了，事實上僅靠一個單獨的系統(tǒng)是起不了什么作用的。復雜的績效管理信息系統(tǒng)本身對于企業(yè)來說就是一個挑戰(zhàn)，一旦企業(yè)把績效管理等同于績效管理信息系統(tǒng)，就會發(fā)現(xiàn)自己走進了崎嶇的山地中，即使擁有再好的BPM地圖也不管用了。如果企業(yè)不能清楚地理解自己目前的流程，也就談不上去設計未來的流程了，更加不要指望績效管理信息系統(tǒng)能夠對新的流程起到支持和促進作用。

文檔化現(xiàn)有的流程

對現(xiàn)有的流程進行整理通常都是一件乏味的工作，或許這也是一直以來它不受企業(yè)重視的一個原因。但是由于薩班斯·奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley，2002年頒布，是美國反商業(yè)欺詐法案，要求組織機構使用文檔化的財務政策和流程來改善可審計性，并更快地拿出財務報告。）第404節(jié)自2004年年中開始生效，許多公司被迫重拾舊的操作流程圖，并且對其進行重新的審視。

問題在于不能對這些流程進行精確地分析，許多公司都有文檔化的管理流程，但是這個流程又會讓那些財務專家們對公司目前的文件流程產生不同的看法。這也常常導致外界要求的與實際存在的不一致。一些圖表忽視了一些重要的程序、系統(tǒng)或者其它一些特殊的情形，如果你依據(jù)的是這樣的圖表的話，就會不可避免的耽誤BPM項目的進度或者導致系統(tǒng)存在缺陷，甚至是兩者兼有。

當然，對于企業(yè)來說，一般都不會完全否定現(xiàn)有的流程，而去設計一個新的流程達到自己理想的狀況。這一點也可以從BPM產品提供商那里得到反應，他們經常將自己描述為“績效管理方案”的提供者。如果這些方案設計正確且又能被很好的得到執(zhí)行，將會給企業(yè)帶來巨大的價值，但是企業(yè)應該明白的是沒有哪一個BPM系統(tǒng)是萬能的。企業(yè)必須在認識清楚自己的流程的基礎上發(fā)現(xiàn)自己的實際需求。如果不能清楚地知道自己的流程，盲目追求BPM系統(tǒng)，不僅會給現(xiàn)有系統(tǒng)帶來災難，還會導致新系統(tǒng)的設計存在重大缺陷，最終會導致企業(yè)選擇不適合自己的系統(tǒng)或者花了巨額費用才買回一套合適的系統(tǒng)。

原有流程的重要性，我們可以從一個涉及BPM的具體的流程中看出：企業(yè)財務呈報流程，即企業(yè)財務信息和其它的運營信息的收集、報告和分析流程。該流程由一些重要的數(shù)據(jù)流組成：數(shù)據(jù)最初來源的記錄，數(shù)據(jù)的分類，以及數(shù)據(jù)的ETL（即數(shù)據(jù)的摘錄、轉換、存儲和應用）。如果不能做到上面的過程，新系統(tǒng)面臨著被過分單純化的危險。此外，臨時的、一次性的信息需求和協(xié)調工作也應該整合在流程圖中。

如何決定目標流程

如果沒有很好的理解現(xiàn)有的流程，就很難去設計一個新的流程。就好像，如果你不知道自己在哪里，也就不知道為什么要從這里走到那里。更重要的是，如果你不知道現(xiàn)有流程的成本來源，也就不可能準確地估計流程重組、整合的投資回報，這些投資包括：技術解決方案的費用，咨詢服務費用以及內部的努力成本。

決定目標流程，首先必須明白技術到底是怎樣讓新的流程變得更加有效的?，F(xiàn)在，很多BPM的軟件和工具包都是非常容易獲得的。但是，究竟采用什么樣的流程和技術，取決于那些軟件能否有效的整合現(xiàn)有的流程和企業(yè)原有相關的基礎設施。與BPM相關的系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)安全、可靠性都必須考慮進去。

再次以財務呈報系統(tǒng)為例，薩班斯·奧克斯利法案規(guī)定了企業(yè)財務周期的長短。但正如軍事格言所說的那樣：“如果把你所期望的等同于自己的能力，那將是十分危險的”。如果企業(yè)使用人工來協(xié)調數(shù)據(jù)流程，或者企業(yè)的基礎設施和結構不支持高度的數(shù)據(jù)集中處理，那么企業(yè)想通過網(wǎng)絡來縮短財務周期是非常困難的。

BPM系統(tǒng)的設計

決定目標流程之后，該如何選擇和設計新的績效管理系統(tǒng)呢？企業(yè)必須打破現(xiàn)有的流程和系統(tǒng)間的平衡，當然有效的績效管理主要是關于流程的，但是要應用新的技術來設計支持該系統(tǒng)的新的流程卻必須打破以往所有的成功。

通常，選擇何種系統(tǒng)和技術來設計新的系統(tǒng)，必須從你眼前面臨的困難著手。例如，如果問題是出在流程本身的，那么就必須查明問題到底存在哪個環(huán)節(jié)，為什么存在那里。如果問題是涉及系統(tǒng)方面的，千萬不要以為換一個新系統(tǒng)就能很容易地解決問題，新流程只有滿足特殊的需要并與流程很好的搭配起來，才會發(fā)揮有效的作用。如果系統(tǒng)與流程不能很好的結合起來的話，這樣做只會使問題變得更糟。企業(yè)不能只看到問題的表象，必須找出問題的根源所在。

再次回到前面說過的財務呈報管理系統(tǒng)，即使采用新的解決方案，財務周期過長的問題也不一定能夠得到解決。相反有可能的是，通過使用成倍數(shù)的報告系統(tǒng)來取代高度集中的，一家企業(yè)的財務周期可能會縮短，這時候企業(yè)就會抱怨系統(tǒng)的問題，而忽視真正的原因。真正的原因可能存在運營過程之中，而不是在信息到達中央處理以后的過程中，或者是財務管理人員只使用本部門的系統(tǒng)而不是充分利用企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。這兩個問題是不可能通過使用新的績效管理工具或管理軟件來解決的。

績效管理解決方案在最近的幾年里取得了巨大的成功。很多方案提供公司也獲得了很大的發(fā)展，像HyperionSolutions,Congnos等公司都大大拓寬了他們的產品線來滿足各種各樣的BPM系統(tǒng)的需求。但是，對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略決定了流程，而你實際的流程將決定你需要的系統(tǒng)。進行BPM系統(tǒng)的投資，最重要的是要了解你現(xiàn)有的流程，知道你能獲得的技術和方案的優(yōu)點和缺點。

成功的績效管理系統(tǒng)的意義，應該是讓企業(yè)的所有員工，都能達成公司期許的目標與工作標準。對績效佳的員工，讓其有更多的發(fā)展空間，以追求更好的績效，或維持現(xiàn)況的績效；對績效未達預期標準的員工，由主管與員工面談，共同來擬定改善計劃與措施，讓員工能盡到合于標準的績效。成功的績效管理信息系統(tǒng)是提高企業(yè)績效為前提的。

注釋：

鑒于上市公司財務丑聞和監(jiān)管問題頻頻曝光，美國國會于2002年批準了Sarbanes-Oxley法案(SOA)。該法案要求組織機構使用文檔化的財務政策和流程來改善可審計性，并更快地拿出財務報告。其主要目的是通過加強對公司的管理來恢復投資者的信心。SOA提出了一些直接的挑戰(zhàn)：更高的行政管理和IT成本；失去員工因記錄以遵循法規(guī)的時間；增加了對多方協(xié)作的需求；縮短報告周期，這意味著可能會砍掉邊角內容，并立即增加了風險；多個企業(yè)系統(tǒng)，使得很難從單一視角觀察業(yè)務活動和數(shù)據(jù)。

來源：AMT