我們應(yīng)該如何面隊國外拋送過來的包呢？難道就就是長期以“包工制”形式一直做下去？
答案是否定的。有人說企業(yè)分三個層次，高層次的企業(yè)擁有主動權(quán)，靠提供服務(wù)機會就能賺錢(如壟斷性產(chǎn)品)；中層次企業(yè)相對主動，靠提供服務(wù)手段和途徑賺錢(如集成方案)；低層次企業(yè)是被動，靠實現(xiàn)服務(wù)賺錢(如勞務(wù))。三類企業(yè)境界不同，壽命也就不同。很顯然，我們的“包工制”外包項目就是靠實現(xiàn)服務(wù)賺錢，如果長此以往，那么我們做的只是低層次的IT企業(yè)或軟件企業(yè)，也許永遠都是跟在別人的屁股后面跑，偶爾撿到點“事物”。毫無疑問，這種發(fā)展趨勢，決不是中國企業(yè)、中國政府所希望發(fā)展趨勢。

不難明白，“包工制”利潤是極低的，中國的軟件企業(yè)誰也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈內(nèi)，誰也不想只選擇“包工制”。中國的軟件企業(yè)都希望把外包業(yè)務(wù)做大，做規(guī)范，都更愿意把外包看作走出國門的“初級戰(zhàn)略”和向國際軟件服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化的契機。用劉積仁先生的話：“外包業(yè)務(wù)是軟件企業(yè)鍛煉基本功的重要環(huán)節(jié)?！币虼?，“包工制”會逐漸演變。在一定意義上，它應(yīng)該是暫時為中國軟件企業(yè)提供收入，為管理鍛造空間和提供與國際客戶接觸的機會，是為中國軟件企業(yè)國際化鋪路，并把中國軟件企業(yè)帶到一個更高的境界。這些當(dāng)然就是外包在國內(nèi)蓬勃興起的根本原因。
那么我們應(yīng)該如何逐步演變“包工制”，如何使借“外包”把中國的軟件企業(yè)帶到一個更高的境界呢？至少目前的形式下，我們該從哪些方面著手呢？

我們知道，項目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的讓別人去做”。因此，我們要做好外包項目，也需要從這個理念開始。我們不是沒包接，而是沒有實力和規(guī)模接大包。所以我們要能做好外包項目，做大外包項目，首先我們要有自己最拿手最擅長的招。印度的規(guī)模編碼設(shè)計，愛爾蘭的本地化都是在IT市場競爭中獲勝了的接包的招?？墒俏覀儑鴥?nèi)企業(yè)，還需要磨練，還需要更強更深的技術(shù)能力和項目管理能力等招術(shù)。軟件外包測試的興起對國內(nèi)軟件本地化企業(yè)意味著什么？筆者認為，意味著更多的機會，爭取更多軟件外包國際市場份額的機會。

項目管理，我們國內(nèi)的企業(yè)不乏豐富的經(jīng)驗，但是目前我們國內(nèi)的IT企業(yè)特別是軟件企業(yè)，在外包項目這類特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現(xiàn)在質(zhì)量控制、時間進度控制、成本控制等方面。集中起來說主要有三個方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、實踐經(jīng)驗以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓(xùn)能力、人才儲備的能力，人才儲備不僅是軟件企業(yè)自身，國家的人才儲備更為重要；二是項目管理方面，包括項目管理的技能、外包經(jīng)驗，團隊的項目管理以及歷史經(jīng)驗、質(zhì)量、時效、成本等；三是企業(yè)的基本情況的介紹，如文化、經(jīng)濟狀況、信譽、品牌等。歐美國家非常重視信譽，中國企業(yè)在質(zhì)量控制方面最主要解決的是交付期的問題，質(zhì)量控制方面不規(guī)范就會使交付期延長。

一個外包的軟件出口項目通常要配合國外的設(shè)計進行開發(fā)，但由于國內(nèi)外軟件企業(yè)在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，就不能完全采用一般項目管理的模式。
首先，在項目準(zhǔn)備階段，項目調(diào)研工作要盡可能地圈定責(zé)任，應(yīng)該在項目正式啟動前，盡可能多的了解、熟悉系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)構(gòu)架，然后簽訂一個比合同更加詳細的書面的和約，確定雙方在項目開發(fā)中所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，要讓國外發(fā)包方分析、設(shè)計人員將設(shè)計結(jié)果的各個子項目的定義、規(guī)則、意義進行詳盡的闡述，務(wù)必讓項目組人員對整個項目的概況及具體實現(xiàn)細節(jié)有一個清楚的認識，然后再進入具體的項目實施階段。否則，往往會由于發(fā)包方在項目過程中進行過多的需求變更而導(dǎo)致接包方工作量和費用的增加，從而極易導(dǎo)致糾紛，或者是國內(nèi)那些接包企業(yè)對固定費用合同項目的害怕，并且就認為這種外包項目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤比較穩(wěn)定，從而形成目前國內(nèi)企業(yè)多數(shù)以“包工制”形式合作并且多數(shù)爭取建立長期合作關(guān)系。因此，對于外包項目的準(zhǔn)備工作要比一般的項目做的更詳細更全面更到位。

其次，應(yīng)該在項目早期和發(fā)包方協(xié)商項目的驗收方案，當(dāng)然，項目早期確定項目的驗收方案不是那么好確定，但至少應(yīng)該有個大概的且要雙方認可且達成一致的驗收約定。項目驗收的談判不能僅僅只是對項目交付期的談判，外包項目相比起一般項目來，更應(yīng)該注意具體驗收方案的談判。
第三，外包項目對語言培訓(xùn)比一般項目更加重要，在溝通管理中語言培訓(xùn)更應(yīng)該花大力氣。語言能力是影響軟件外包項目質(zhì)量的一大因素。由于語言障礙導(dǎo)致的理解錯誤從而導(dǎo)致返工、誤工的情況在外包項目中比比皆是，因此必須注重對員工語言方面的培訓(xùn)。

第四，外包項目比一般項目更應(yīng)該加強，對項目進度應(yīng)該嚴(yán)格控制，項目經(jīng)理更需要有效地監(jiān)控項目的進度和風(fēng)險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費用。項目經(jīng)理拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細地進行審核并制定自己項目組的項目計劃，并且需要進一步比較和分析二者后不斷修改項目計劃，使之既不發(fā)包方的項目計劃沖突，又有利于自己的企業(yè)。通過這些活動和過程，項目經(jīng)理從而進一步了解外包商對整個項目的流程、內(nèi)容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監(jiān)控。還有一個好的辦法就是項目經(jīng)理在制定時間計劃時，除了要給項目留足緩沖時間外，最好是稍微讓項目往前趕，但是不要把項目往前提的太多。

第五，服務(wù)性質(zhì)強的外包項目，比如軟件測試服務(wù)，專家咨詢服務(wù)，這類外包項目的產(chǎn)品是“軟”產(chǎn)品，其項目輸出、項目的質(zhì)量等都是過程性為主的，而且工作量等也很不好量化，因此，對于這類項目的項目管理，而且是這類項目的外包管理，難度在很多方面更難。這種專業(yè)性很強但又是服務(wù)性很強的項目，首先要求這類公司有豐富的項目管理經(jīng)驗，而且要求這類公司在專業(yè)服務(wù)上對其提供的“子服務(wù)”進行分類，對每類“子服務(wù)”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務(wù)驗收方案的標(biāo)準(zhǔn)化，做到條塊分明，即市場與服務(wù)一致，“子服務(wù)”類型定義清晰。除此之外，對于流程建立等類型的“子服務(wù)”，因為完全是過程性質(zhì)的，因此必須有客戶代表（最好是由于代表性的領(lǐng)導(dǎo)）參與，與自己的項目組組成一個項目小組，這個客戶代表將來對整個項目過程都起非常關(guān)鍵的作用。

來源：MYPM