頂層設計

　　按照建設目的的不同，信息系統(tǒng)可以劃分為操作型與管控型系統(tǒng)也不同。比如，會計電算化、企業(yè)(EAM)、客戶關系管理()等信息系統(tǒng)的服務對象僅僅是某些特定需求、對象或管理關系，因此統(tǒng)籌的高度局限在操作層面。某些以服務業(yè)務操作為建設目標的ERP系統(tǒng)也歸屬于該類型。而基于提高集團管控能力為目的的ERP系統(tǒng)建設，其設計視角位于集團管理的頂層。頂層設計的基本特征是以提升集團管控能力為目標，綜合考慮系統(tǒng)與集團的商業(yè)模式、治理模式、管控模式的適應性與匹配性，通過系統(tǒng)集成與標準化，將集團管控要求橫向貫通于整個產(chǎn)業(yè)鏈、縱向深入到作業(yè)層。這一特征使得ERP系統(tǒng)相對于會計電算化等其他系統(tǒng)在設計階段具備如下三個方面的優(yōu)勢。

　　1.系統(tǒng)集成性。ERP系統(tǒng)能夠提升集團內(nèi)部信息的集成性。在集團總部發(fā)起建設ERP系統(tǒng)之前，集團內(nèi)部可能已經(jīng)在使用一些信息系統(tǒng)，甚至個別信息系統(tǒng)的應用效率已經(jīng)非常高。如會計電算化系統(tǒng)對財務數(shù)據(jù)的自動化加工的效率可以達到相當高的程度。然而，這些系統(tǒng)之間難以實現(xiàn)功能上的關聯(lián)互動，信息共享性弱。即使存在與其他系統(tǒng)的接口，也是自下而上的銜接，僅限于交互結果數(shù)據(jù)。相反，ERP系統(tǒng)把企業(yè)集團內(nèi)所有的業(yè)務單元都視作自身內(nèi)部的子系統(tǒng)，并不割裂地關注各個單元，在系統(tǒng)設計階段，就按照業(yè)務流程之間的關系規(guī)劃信息在各個功能模塊之間的流轉，從而避免“信息死角”的出現(xiàn)，增強集團內(nèi)部信息的集成性。

　　2.流程標準化。ERP系統(tǒng)能夠促使業(yè)務流程標準化。企業(yè)集團可能包含若干個從事相同業(yè)務的子(分)公司，由于歷史原因，這些子(分)公司的具體業(yè)務流程可能不盡相同，使得總部難以對比分析這些子(分)公司的經(jīng)營成果，并且也難以享受管理規(guī)模效應。而在ERP系統(tǒng)的設計中，集團總部能夠從全局角度為下屬各子(分)公司相同的業(yè)務規(guī)定一致的業(yè)務流程。

　　業(yè)務流程標準化是會計核算標準化的基礎。集團總部依靠ERP系統(tǒng)可以規(guī)范統(tǒng)一包括會計科目及編碼在內(nèi)的會計核算基礎工作、重要制度，以及財務報表編制和管理等。而會計電算化系統(tǒng)僅僅是為了實現(xiàn)核算流程的自動化，是根據(jù)各子(分)公司現(xiàn)有核算體系定制開發(fā)，不同系統(tǒng)之間的兼容性較差，可能在會計科目設置以及會計政策方面存在顯著差異。

　　3.就源輸入。ERP系統(tǒng)要求所有的原始經(jīng)濟業(yè)務數(shù)據(jù)都要在業(yè)務發(fā)生的源頭，由相應業(yè)務經(jīng)辦人員錄入系統(tǒng)，不允許其他人員在其他環(huán)節(jié)對原始數(shù)據(jù)再進行修改，即“就源輸入”。這些原始數(shù)據(jù)存儲在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由集團總部統(tǒng)一管理，所有部門對業(yè)務事項的后續(xù)處理都需基于原始數(shù)據(jù)。這確保了會計信息能夠正確反映原始經(jīng)濟業(yè)務事項，并且所有部門和子(分)公司取用數(shù)據(jù)具有一致性。而會計電算化系統(tǒng)有自己獨立的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)的來源是會計人員錄人的會計憑證。這種數(shù)據(jù)存儲的分散性不僅限于會計電算化系統(tǒng)，每建立一個應用系統(tǒng)都會單獨建立一個數(shù)據(jù)庫。這些數(shù)據(jù)庫可能來源不同，數(shù)據(jù)編碼和信息標準也不統(tǒng)一，各個數(shù)據(jù)庫相互之間沒有聯(lián)系。這種分散存儲會導致數(shù)據(jù)內(nèi)容不一致、會計核算結果準確性和及時性下降等。

　　財務業(yè)務一體化

　　傳統(tǒng)的會計電算化系統(tǒng)注重對手工會計核算工作的模擬，并未改變財務部門與業(yè)務部門較為割裂的狀態(tài)。而ERP系統(tǒng)在關鍵業(yè)務操作環(huán)節(jié)都設置了與財務流程交互的控制點，財務部門可以根據(jù)管理問題的需要隨時從這些控制點獲取業(yè)務數(shù)據(jù)生成會計信息，使得財務能夠主動嵌入到業(yè)務流程之中，真正實現(xiàn)了財務與業(yè)務的一體化。比如，在實施ERP系統(tǒng)之前，對于采煤業(yè)務，財務只能在月末通過直接人工、直接材料、制造費用科目計量匯總制造成本。而ERP系統(tǒng)則可以把采煤業(yè)務進一步細分，按照采煤業(yè)務具體包含的落煤、裝煤、運煤、支護等流程順次預設財務嵌入點，實時分段計量各項成本費用。這也是ERP系統(tǒng)追本溯源能力的基礎。

　　而會計電算化系統(tǒng)并不要求反映業(yè)務過程，只注重對財務結果的反映，因此它未能實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化。此外，會計電算化系統(tǒng)提供的核算結果，也會由于放棄了對業(yè)務過程的反映而降低自身的可靠性。比如，采購員和銷售員經(jīng)常在業(yè)務發(fā)生的月末或更長時間后將相關單據(jù)交予財務人員入賬，這一方面造成了財務對業(yè)務反映的滯后性，另一方面也給財務與業(yè)務人員都預留了一定的時間對結果數(shù)據(jù)進行調整，導致核算結果進一步扭曲。

　　管控平臺

　　企業(yè)集團具有較強管控能力的核心標志是資源配置合理，各項業(yè)務相互協(xié)同，集團效益實現(xiàn)最大化。ERP系統(tǒng)為管控落地提供了平臺基礎。因為具有頂層設計、財務業(yè)務一體化的特征，ERP系統(tǒng)已經(jīng)超越了會計核算平臺的范疇，從橫向來看是共享業(yè)務的平臺，在此平臺上，所有子(分)公司共享業(yè)務信息，各自對企業(yè)內(nèi)部采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規(guī)劃，合理配置，充分發(fā)揮其效能，從而取得最佳效益;從縱向來看是共享管理的平臺，在此平臺上，集團總部能夠評價集團產(chǎn)業(yè)鏈各業(yè)務板塊(事業(yè)部)、各子(分)公司的價值創(chuàng)造能力，以及對集團效益的貢獻度，從而圍繞整個集團效益最大化目標在價值層面配置資源，以實現(xiàn)協(xié)同。一橫一縱形成的管控平臺為集團管理做到縱向到底、橫向到邊提供了可能。該平臺反過來也能夠促進各子(分)公司管理水平的升級。

　　管控平臺作用使得ERP系統(tǒng)一般不容易像其他操作型信息系統(tǒng)那樣能夠產(chǎn)生立竿見影的效果，如會計電算化系統(tǒng)在投入使用后能夠顯著提高會計過賬作業(yè)的效率。因為ERP管控平臺作用能否得以發(fā)揮，取決于系統(tǒng)中各模塊的匹配程度，以及相關業(yè)務部門的使用與利用水平。但是ERP系統(tǒng)作為一種管控平臺，對提升集團管控能力的促進與推動作用，在理論上是可行的，在實踐中也得到了充分的印證。