2008年，受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響，一些民營企業(yè)，尤其是外貿(mào)企業(yè)遇到了困境。龐先生告訴記者說，2008年他和很多企業(yè)一樣，選擇修煉內(nèi)功。其中最大的一個(gè)任務(wù)就是上了ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）項(xiàng)目。

龐先生在嘉興擁有一家中型制造企業(yè)，5年前，他就考慮過要用信息化管理公司，但那時(shí)候公司的發(fā)展速度很快，加上當(dāng)?shù)厣线@個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)非常少，也沒有好的例子可以參照，于是就拖下了。

2008年初，公司的訂單逐漸少了下來，但由于沒有盲目擴(kuò)張，企業(yè)發(fā)展還算穩(wěn)定，龐先生想著，這個(gè)冬天大家都在過，就看誰過得有意義，誰打的基礎(chǔ)好，這樣開春起跑就快。加上公司各類報(bào)表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題也困擾他很多年了，在去年初的高層會議上，一致通過了上ERP項(xiàng)目這個(gè)決定。

然而項(xiàng)目正式運(yùn)行才6個(gè)月，現(xiàn)在高層就建議甩掉新系統(tǒng)，全部數(shù)據(jù)管理還是用老系統(tǒng)。

這么一來一去一折騰，總體損失預(yù)估接近百萬元，龐先生既心疼又頭痛。除了損失時(shí)間金錢不說，這個(gè)項(xiàng)目到底問題出在哪里他現(xiàn)在還沒搞清楚。

“我們公司目前最大的問題是成品庫存與成本出現(xiàn)較大差距?！饼嬒壬f，產(chǎn)品成本與采購、庫存之間關(guān)系密切，原料采購的次序都會直接影響銷售成本，而在龐先生公司里，庫存狀態(tài)又根據(jù)原料、半成品、產(chǎn)成品等分為很多種類?，F(xiàn)在問題來了，各個(gè)的采購流、采購方式各有不同，都跟新上的的流程設(shè)計(jì)不能一一對應(yīng)。

龐先生告訴記者，年初為了上ERP，公司高層決定成立領(lǐng)導(dǎo)小組配合軟件公司技術(shù)專家開展工作。因?yàn)闆Q策匆忙，軟件都是根據(jù)項(xiàng)目小組推薦購買，結(jié)果與管理目標(biāo)不符，與業(yè)務(wù)流程相差很大；為了能順利上線，又增加了許多報(bào)表與數(shù)據(jù)。幾個(gè)經(jīng)理對一線操作并不熟悉，對流程藍(lán)圖、操作方法都是顧問說啥就是啥。公司沒有培訓(xùn)，許多操作人員文化低，許多年紀(jì)大的操作人員先在紙上做好，再讓年輕人輸入電腦，時(shí)間拖得很長，有的數(shù)據(jù)要第二天才能輸入。公司人員變動、部門調(diào)整后，管理軟件根本不能使用了，嚴(yán)重影響了公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營。公司現(xiàn)在報(bào)表泛濫，數(shù)據(jù)泛濫，需要的數(shù)據(jù)找不到，不需要的報(bào)表亂飛；全廠上下都在為輸入數(shù)據(jù)亂忙。龐先生現(xiàn)在不知該如何是好，是

重新改造還是完全放棄？想請創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)師給點(diǎn)意見和建議。

第一步：診斷

根據(jù)企業(yè)的要求，我們兩位老師走訪了該企業(yè)，經(jīng)過一天的診斷，發(fā)現(xiàn)確實(shí)存在很大的問題。

在辦公室，大家都很忙碌，因?yàn)樵瓉碇灰止ぷ鲆环輬?bào)表，而現(xiàn)在還需要一個(gè)程序，把數(shù)據(jù)輸入電腦，因?yàn)橐恍﹩T工文化程度低，電腦使用不熟練，輸入速度更慢了。這個(gè)還不是最大的問題，最大問題是這些都成了無用功，該企業(yè)的報(bào)表信息只是數(shù)據(jù)，沒有經(jīng)過任何加工處理，根本不能被決策人使用。其實(shí)化建設(shè)的目的就是通過軟件獲得決策所需要的信息，但在這家公司，這套系統(tǒng)只是個(gè)累贅。

還有的一些問題，也是很多企業(yè)都同樣面臨的。在投入信息化管理系統(tǒng)前，企業(yè)都沒有好好梳理，都是由顧問團(tuán)隊(duì)說了算，而顧問團(tuán)隊(duì)不可能對癥下藥，加上培訓(xùn)不足，花大錢做的ERP最后大都成了擺設(shè)。而由于部門之間的利益問題，很多數(shù)據(jù)不能共享，也讓這個(gè)ERP名存實(shí)亡。

第二步：開方

我們之前也碰到過這樣的問題，企業(yè)上了ERP后，或者采用了某種管理軟件后不僅沒有產(chǎn)生好的結(jié)果，反而帶來了負(fù)面影響，其實(shí)并不是說管理軟件本身有問題，而是在“如何使用”上出現(xiàn)了問題。

我們以前也幫助過一家紡織企業(yè)，當(dāng)初因?yàn)檎垇淼念檰枅F(tuán)隊(duì)不熟悉運(yùn)行情況加上溝通不充分，導(dǎo)致管理軟件上去后沒啥效果。后來，高層管理人員又把顧問公司請回來，才了解到原來信息化管理軟件都是按較先進(jìn)的管理思想進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)的，流程隱含著先進(jìn)的管理思想，跟公司平時(shí)在使用的管理理念完全不同。如供應(yīng)鏈管理思想、精益生產(chǎn)思想、敏捷制造思想、計(jì)劃與控制思想等，以前聽都沒怎么聽過。在深入了解這些新的管理流程確實(shí)比自己企業(yè)現(xiàn)在使用的更先進(jìn)更有效率時(shí)，企業(yè)老總親自督陣，花了2個(gè)星期和團(tuán)隊(duì)人員重新制定了公司的規(guī)章流程。

數(shù)據(jù)與信息是兩個(gè)不同的概念，數(shù)據(jù)經(jīng)過加工才能產(chǎn)生信息。管理軟件輸入的是數(shù)據(jù)，但出來的應(yīng)該是信息。比如生產(chǎn)日報(bào)表，如果還是填報(bào)每天生產(chǎn)的數(shù)量，那就不是信息化管理了。這就需要培訓(xùn)，要改變員工傳統(tǒng)的思維模式。那家紡織企業(yè)，陸續(xù)給員工培訓(xùn)，后來又完善程序，一直到一年后，這套系統(tǒng)和公司才真正磨合完畢，發(fā)揮了很大作用，公司效率第二年就提高了50%以上。

另外，信息化管理軟件要產(chǎn)生效果，就要拆除企業(yè)與部門的圍墻，共同合作，進(jìn)行集成管理，不但要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理的集成，還要與企業(yè)外部的管理集成，比如供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理的集成。對于中小企業(yè)來講，重要的是先要做好企業(yè)內(nèi)部集成。比如公司要做一個(gè)采購訂單管理，必須把銷售部的客戶訂單與貨期、技術(shù)部的物料清單與工藝路線、倉庫的在庫物料清單與物料采購提前期等項(xiàng)管理數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，這樣當(dāng)輸入客戶訂單與貨期數(shù)據(jù)后，系統(tǒng)就會自動產(chǎn)生滿足客戶訂單生產(chǎn)的所有物料的采購訂單，而且是填寫了采購開始時(shí)間，進(jìn)倉時(shí)間，采購數(shù)量的明確采購訂單。

最后還有個(gè)建議，無論公司運(yùn)行什么新的系統(tǒng)和項(xiàng)目，都必須適合自己，不適合就要學(xué)會“裁剪”，好東西不一定適合，因此需要磨合。龐先生的這個(gè)系統(tǒng)肯定要重新再來過，但我們覺得他的方向并沒有錯(cuò)，只是走了冤枉路，重新制定流程修改程序，一年后相信肯定也能帶來不一樣的效果，但是員工培訓(xùn)不能少。（CIO時(shí)代網(wǎng)）