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集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢系統(tǒng)
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集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的主要問題與誤區(qū)| | 目前中國的集團(tuán)公司做全面風(fēng)險(xiǎn)管理或流于文字和表單不實(shí)用，或由于工作量大不適用于子公司眾多的大型集團(tuán)。中國集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力還是非常弱，與外資巨頭相比，中國的企業(yè)戰(zhàn)略上更缺乏彈性，管理能力更差、面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)更多，更需風(fēng)險(xiǎn)管理體系的提升和調(diào)和。總體來看，集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的問題與誤區(qū)可以歸結(jié)為以下十點(diǎn)：| | 1、 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別單純基于運(yùn)營和流程，不能從集團(tuán)戰(zhàn)略尋找風(fēng)險(xiǎn)入手點(diǎn)，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)加大；| | 2、 風(fēng)險(xiǎn)管理以合規(guī)和簡單的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避為導(dǎo)向，缺乏風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營意識(shí)；| | 3、 面臨集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)、總部運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等多層次風(fēng)險(xiǎn)，還未將集團(tuán)多層級(jí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)作為集團(tuán)的重大風(fēng)險(xiǎn)來對(duì)待；| | 4、 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系不是頂層設(shè)計(jì)的產(chǎn)物，缺乏與戰(zhàn)略，管控體系配套，形成支撐的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；| | 5、 集團(tuán)缺乏系統(tǒng)的，跨層級(jí)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系；| | 6、 認(rèn)為全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就是對(duì)所有的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理，不分主次、不分核心與非核心、不分重大與非重大；| | 7、 重大流程風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)缺乏控制，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系與應(yīng)急預(yù)案準(zhǔn)備不足；| | 8、 缺乏危機(jī)公關(guān)與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處理的有效機(jī)制和專業(yè)團(tuán)隊(duì)；| | 9、 母子公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系未有效銜接；| | 10、 全面風(fēng)險(xiǎn)管理未與日常的經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合，出現(xiàn)兩張皮現(xiàn)象。| | 集團(tuán)OA全面風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù)與專長| | 集團(tuán)公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理難度遠(yuǎn)大于一般單體公司，在長期的集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢的過程中不斷進(jìn)行理論探索并總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，OA為集團(tuán)企業(yè)提供基于集團(tuán)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理組織建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，繼而對(duì)公司層面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，進(jìn)行戰(zhàn)略、管控、風(fēng)控導(dǎo)向的制度修訂及流程內(nèi)控體系建設(shè)。| | 1、 風(fēng)險(xiǎn)管理診斷| | 2、 多層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與建設(shè)規(guī)劃| | 3、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系設(shè)計(jì)| | 4、 風(fēng)險(xiǎn)管理流程與制度設(shè)計(jì)| | 5、 風(fēng)險(xiǎn)與文化建設(shè)| | 在集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)| | 1、 首先是充分的合法合規(guī)，高度吻合國家最近的指引和要求。咨詢是國務(wù)院國資委和各地國資委的全面風(fēng)險(xiǎn)管理顧問，的方案也跟深交所、滬交所要求高度保持一致；| | 2、 是唯一的專做集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，專業(yè)解決集團(tuán)型企業(yè)面臨的特殊的風(fēng)險(xiǎn)管理問題；| | 3、 的集團(tuán)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)，和集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控是有接口的，可合在一起做，也可以分開做；| | 4、 做的全面風(fēng)險(xiǎn)管理遠(yuǎn)超一般財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的范疇，把風(fēng)險(xiǎn)分為三個(gè)層次來管理：災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)；| | 5、 信息作為基礎(chǔ)，從手工化變?yōu)樽詣?dòng)化、自動(dòng)積累更新、自動(dòng)發(fā)展、自動(dòng)反饋、自動(dòng)預(yù)警。| | 集團(tuán)OA全面風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值| | 通過多年風(fēng)險(xiǎn)管控理論探索與數(shù)百家咨詢實(shí)踐積累，形成獨(dú)特適應(yīng)于中國集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，同時(shí)也探索出風(fēng)險(xiǎn)管控落地實(shí)施的最佳實(shí)踐方法。基于結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控思想，災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)三位一體的核心思路等理論體系，不但適用于集團(tuán)型企業(yè)，也為客戶發(fā)掘風(fēng)險(xiǎn)管控潛能，推動(dòng)損失最小，企業(yè)價(jià)值最大。| | 1、 結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控思想，解決其他咨詢公司難以解決的母子公司跨層級(jí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)、子公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)問題、子公司風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督問題；| | 2、 強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營理念，主動(dòng)識(shí)別、分析與駕馭風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)中進(jìn)行沖浪，做到損失最小化，企業(yè)價(jià)值最大化；| | 3、 以《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、各省國資委《國有企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》上交所和深交所的相關(guān)指引以及COSO《內(nèi)部控制整合框架》和《風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》為理論基礎(chǔ)；| | 4、 災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)三位一體的核心思路，針對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)采取針對(duì)性的解決方案，全面覆蓋集團(tuán)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)，比單體公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系或內(nèi)控體系更為復(fù)雜、先進(jìn)、實(shí)用；| | 5、 協(xié)同OA建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，使該體系做到人工化、職能化、自動(dòng)化、智能化四化結(jié)合；| | 6、 特別適用于中央企業(yè)、地方大型國有企業(yè)、上市公司、大型民營企業(yè)等集團(tuán)型企業(yè)。| |
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