成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。

將成本管理納入成本管理的戰(zhàn)略坐標的框架，瞄準的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。如果某項成本措施削弱了企業(yè)的成本管理的戰(zhàn)略坐標地位，就應棄之不用;如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產(chǎn)品的售后服務，雖然會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠來看利大于弊;某醫(yī)院通過精簡就診程序來降低成本，并且使得重新設計后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務，因此是應該鼓勵的。

如果企業(yè)把成本作為成本管理的戰(zhàn)略坐標來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。

價值鏈主導

立足于成本管理的戰(zhàn)略坐標的成本管理，首先就得從成本管理的戰(zhàn)略坐標規(guī)劃入手，通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。它運用的是價值鏈分析手段，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從成本管理的戰(zhàn)略坐標角度確定控制成本的基本方向。

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務單位(如各分廠和車間)之間的價值鏈，也有各業(yè)務單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，尋找是否可通過重構價值鏈作為相對成本降低的成本管理的戰(zhàn)略坐標?在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)?怎樣消除這些鏈結(jié)?

2.行業(yè)價值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務的相關企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過計算機終端向供應商提供其生產(chǎn)進度表，使供應商的元器件能及時運來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。

3.競爭對手價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進行比較，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的競爭成本管理的戰(zhàn)略坐標。

在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結(jié)合企業(yè)的長遠成本管理的戰(zhàn)略坐標訴求，企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行適應性重構，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。

兩條腿走路

通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質(zhì)上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體成本管理的戰(zhàn)略坐標產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。

當我們以成本管理的戰(zhàn)略坐標的眼光看待企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這主要包括規(guī)模經(jīng)濟、學習效應、生產(chǎn)能力利用模式、整合時機選擇、自主政策、地理位置和組織機制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關于市場定位、工藝技術與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應比競爭對手更有效地控制這類因素。美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業(yè)務，采取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優(yōu)勢得以建立。

在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。如采購成本，既包括采購耗費的作業(yè)流程，如裝卸、運輸、驗收等，也包括流程中耗費的人力物力。

消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手，過對作業(yè)與最終產(chǎn)品的聯(lián)系，判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并末增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應減少直至消除。

消除生產(chǎn)成本的另一個手段就是減少作業(yè)過程中耗費的資源，如減少購貨作業(yè)耗費的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進行比較，然后對其耗費的資源進行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。

企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是相互具有影響力的，有可能相互加強或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟或?qū)W習效應可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此，企業(yè)還應重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。

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