當我們說起管理這個詞時，它隱含著一個不言而喻的前提：我們是在說如何管理一個組織，而并不是在說如何管理一群人。雖然組織是由一群人組成，但一群人卻不一定就是個組織。只有當一群人具備了明確的組織制度規(guī)章，并由此成為非人格化的組織，我們才稱其為正式組織，否則就稱其為一盤散沙。接下來，一群人怎樣才能更有效率的工作，才是我們面臨的一個棘手難題。管理大師德魯克精辟地指出做正確的事，而不是正確地做事，前者強調的是個人效率，后者才是組織績效。

常識一：企業(yè)集團組織是組織，而非賺錢的機器

現(xiàn)代企業(yè)集團組織與中國傳統(tǒng)商業(yè)之間最大的不同在于：傳統(tǒng)商業(yè)以賺錢為目的，而企業(yè)集團組織以創(chuàng)造顧客為目的。

譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，因為他們認為只有金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果這是德魯克對于企業(yè)集團組織的真知灼見!德魯克從最基礎的東西談起。他問道：企業(yè)集團組織是什么?這個問題大多數(shù)人以為老早已有正確答案：企業(yè)集團組織是一個賺錢的組織。然而，德魯克卻告訴我們，企業(yè)集團組織不僅不是一個賺取利潤的組織，而且與利潤無關。賺取利潤不是制定管理決策的動機，而是對管理效能的一種測驗。如果你想知道創(chuàng)立一家企業(yè)集團組織的目的，就必須到企業(yè)集團組織外面的社會去尋找，因為企業(yè)集團組織是社會的一個器官。而創(chuàng)造顧客，才是企業(yè)集團組織唯一的正確目的。

恰好相反，中國商人具有一種與西方企業(yè)集團組織家完全不同的想法：中國的傳統(tǒng)不是制造一個更好的捕鼠機，而是從官方取得捕鼠的特權(費正清語)。其原因除了中國政府壟斷市場以及資源之外，更重要的還在于中國傳統(tǒng)商業(yè)只有賺錢概念而沒有顧客概念。坦白地說，對于一部分推崇胡雪巖這種賺錢高手的中國企業(yè)集團組織主而言，德魯克的創(chuàng)造顧客其實等同于雞同鴨講，因為他們往往認為企業(yè)集團組織不賺錢或虧損，才是企業(yè)集團組織倒閉的主要原因。而事實上，帶著美好利潤消失的中國企業(yè)集團組織，屢見不鮮，可謂見怪不怪，包括了德隆、三株口服液等企業(yè)集團組織，原因在于它們要么只有傳統(tǒng)生意，沒有顧客概念，要么知道顧客，卻不知道怎樣為顧客創(chuàng)造價值。

因此，利潤保證不了企業(yè)集團組織生存，相反，外部顧客才是企業(yè)集團組織生存的保證。如同可口可樂公司所說，即使一把火燒掉廠房照樣重新建立起來大火可以燒掉廠房，卻燒不掉企業(yè)集團組織的顧客。

事實上，只有把現(xiàn)代企業(yè)集團組織看作一個組織，而不是賺錢的機器，我們才會清晰地將企業(yè)集團組織劃分為組織內部與外部，并且知道外部顧客決定內部利潤的道理。當然，某種程度上，一些中國企業(yè)集團組織主在已經(jīng)明知外部顧客的情況下，卻依舊恪守傳統(tǒng)商業(yè)利潤機會原則，我們就不得不將板子打到中國政府的屁股上。換言之，中國當下這種不倫不類的市場經(jīng)濟環(huán)境，使得創(chuàng)造利潤興盛一時，創(chuàng)造顧客被打入冷宮。而在非完全市場的壟斷資源或壟斷市場的情況下，很少有人會費力費時地創(chuàng)造顧客。事實上，搞定一個壟斷市場的官員，要比搞定消費者容易得多。因此，正是在中國不倫不類的市場經(jīng)濟以及特定熟人關系大國的雙重作用下，創(chuàng)造顧客才被束之高閣。

從理論上說，創(chuàng)造顧客應該恪守專業(yè)主義而非多元化的原則，因為顧客群體是專一的。但是，在真實的中國特殊國情下，多元化的經(jīng)營幾乎隨處可見!它們的口頭語是有錢不賺是傻瓜，與中國傳統(tǒng)商業(yè)哪里有機會、就往哪里走幾乎如出一轍。然而，不幸的是，這些號稱有錢不賺是傻瓜的聰明人，卻在風流三五年之后就迅速在市場上消失了，反倒是恪守專業(yè)主義、主動放棄利潤的萬科，成了地產業(yè)龍頭老大。事實上，如不是主動放棄了曾經(jīng)利潤豐厚的連鎖超市、飲用水等五花八門的業(yè)務，萬科很有可能也會帶著美好利潤在我們的視線中消失。正應了一句中國老話，舍得才會取得，舍棄的是不屬于你的利潤，取得的是忠實的顧客群體，并以此帶來基業(yè)常青。

我們需要回歸基本的管理常識：第一，組織外部的顧客更重要，而利潤只是創(chuàng)造顧客的結果;第二，創(chuàng)造顧客需要企業(yè)集團組織既專業(yè)又專一。企業(yè)集團組織越專一，顧客識別度就越高;第三，拒絕利潤誘惑比尋找商業(yè)機會更重要，尤其是當下中國處于變革中機會很多的情況下。事實上，只有笑到最后的人，才會明白利潤，甚至暴利帶給企業(yè)集團組織的傷害!做企業(yè)集團組織不是做買賣，我們不要等到企業(yè)集團組織迅速消失之后，才明白這些淺顯而又必須懂得的常識。

常識二：向內管理叫績效，向外管理叫創(chuàng)新

事實上，現(xiàn)代企業(yè)集團組織管理之所以取得今天如此輝煌的成就，正是基于每一個崗位或職務的可重復性而取得，或者說，正是崗位或職務可重復性可替換性的出現(xiàn)，才使得企業(yè)集團組織成就的出現(xiàn)，不再依賴于任何一個擁有個人才能或絕技的人。當雙手黑乎乎的挖煤工人也能造出神秘的汽車時，就意味著每一個人都會因崗位標準、工作能力而可以后天學習，從而使得每一個平凡的人，都成為了不平凡的人。

因此，的內部員工，并非我們假想中聽話、忠誠等道德性詞語，恰好相反，排除非理性的個人情感因素，員工標準化的工作方式，才是生產或制造的根本。

我們必須知道，可復制性、數(shù)字意識、職業(yè)能力，成為了今天中國企業(yè)集團組織管理從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的三個必要條件，也是無法逃避和不能跨越的三個門檻。即使是今天的中國，依舊有大量的企業(yè)集團組織主并不知道：規(guī)模究竟是如何產生效率的?組織是如何像細胞分裂一樣復制的?精細產品是如何被制造并保持質量穩(wěn)定的?

事實上，規(guī)模并不是來自于規(guī)模擴張，而是來自于非人格化的組織結構設計;全球連鎖并不是來自于品牌和聲譽影響力，而是來自于組織高度標準化的組織復制能力;質量并不是來自于員工對于組織的高度負責精神，而是來自于高度專業(yè)化的職業(yè)能力。因此，流程化、標準化、職業(yè)化才是現(xiàn)代企業(yè)集團組織管理的基石!

譬如，美國的肯德基和中國的全聚德，是如此的相似，但企業(yè)集團組織規(guī)模以及企業(yè)集團組織成就卻相差幾十倍之多，其中一個重要因素，就是全聚德的傳統(tǒng)商業(yè)隨意性經(jīng)營，在肯德基現(xiàn)代企業(yè)集團組織管理的復制能力面前敗下陣來。

網(wǎng)上有一個諾基亞手機摔不壞的經(jīng)典段子，很能說明僅向內部管理產品會發(fā)生什么事情：你說App多，諾基亞說我們扛摔;你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔;你說設計優(yōu)雅，諾基亞說我們扛摔;你說滾動流暢，諾基亞說我們扛摔;你一激動把iPhone摔地上了，諾基亞說，你看摔壞了吧……總之，號稱摔不壞的諾基亞手機，我們可以籠統(tǒng)地將它等同于產品質量過硬;而一旦外部消費者需求發(fā)生某種悄然變化，質量過硬的好產品就會變成滯銷品!諾基亞對于網(wǎng)絡時代的需求反應遲鈍，在iPhone市場擠壓下竟然遭遇退市困境!這也是工業(yè)社會遺留的惡劣管理遺產之一：僅向內管理員工，對于外部需求變化視而不見。

事實上，諾基亞遭遇退市困境的真正原因，并不是來自蘋果iPhone市場擠壓，而是傳統(tǒng)電信時代被移動互聯(lián)網(wǎng)時代所替代!

因此，創(chuàng)新的本質，是創(chuàng)造外部新需求，而非創(chuàng)造內部新產品，即向外管理，而非向內管理。向外管理(其實是創(chuàng)新管理)有一個次序：首先是定義企業(yè)集團組織外部所處的時代，其次才是定位顧客是誰(德魯克語)。換言之，新時代決定新需求，新需求決定新產品。

索尼前常務董事所寫《績效主義毀了索尼》一文：激情集團消失了、挑戰(zhàn)精神消失了、團隊精神消失了……曾經(jīng)的創(chuàng)新先鋒淪為落伍者，成為了被時代拋棄的過時英雄。當然，值得注意的是，這并不代表著典型工業(yè)組織的績效管理從此消失了，而是在提醒我們注意這樣一個陷阱：如果我們依舊像工業(yè)組織那樣狹隘地向內管理員工，對于外部的變化像井底之蛙般熟視無睹，那么，就離企業(yè)集團組織帶著利潤而倒閉的日子不遠了。

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