2007－2008年，盡管深受達(dá)能達(dá)能并購(gòu)事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績(jī)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元（可口可樂(lè)在中國(guó)僅銷180億元），自1998年以來(lái)，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長(zhǎng)更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了行業(yè)平均水平。
娃哈哈曾經(jīng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營(yíng)的樂(lè)百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營(yíng)銷FromEMKT.com.cn而被業(yè)界津津樂(lè)道的養(yǎng)生堂無(wú)生無(wú)息，增長(zhǎng)乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)，原因到底何在？
娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認(rèn)的當(dāng)家人宗慶后的這個(gè)“尖峰”核心競(jìng)爭(zhēng)力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進(jìn)策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。
這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長(zhǎng)期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成功！
去偽存真，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認(rèn)為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于―――堅(jiān)持不懈的實(shí)施總成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先，差異化競(jìng)爭(zhēng)及焦點(diǎn)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過(guò)于簡(jiǎn)單，專家學(xué)者對(duì)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。
談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實(shí)，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長(zhǎng)的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營(yíng)銷的基本前提之下，20年來(lái)，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。
在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍――這是不是個(gè)悖論？
一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤(rùn)應(yīng)該不多才是；如果單價(jià)低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤(rùn)的有機(jī)統(tǒng)一?！?Br>
無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營(yíng)銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺(jué)中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
迄今為止，所有公開(kāi)或半公開(kāi)的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點(diǎn)，包括娃哈哈公司自身也未必意識(shí)到。
大道無(wú)形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然鑄就?！ ?Br>
一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神
就如一個(gè)人活著需要有精神一樣，一個(gè)企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價(jià)值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作執(zhí)行的準(zhǔn)則。
校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開(kāi)拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個(gè)成語(yǔ)““勵(lì)精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號(hào)階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開(kāi)拓、自強(qiáng)不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個(gè)員工的腦海中，心靈里，真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上?！?Br>
位居中國(guó)百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報(bào)大部分寫(xiě)在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢(qián)；身上的衣服都是幾十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無(wú)緣…….
“跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個(gè)員工要有所發(fā)展，無(wú)論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。
以下關(guān)于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈商業(yè)銷售管理系統(tǒng)手冊(cè)》中的企業(yè)文化篇：
艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時(shí)代精神的一種價(jià)值觀…..我們的國(guó)家正處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，遠(yuǎn)沒(méi)有到止櫓享樂(lè)的時(shí)候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強(qiáng)搏擊的堅(jiān)韌斗志，一種自強(qiáng)不息，勇往直前的進(jìn)取精神，一種不怕?tīng)奚曳瞰I(xiàn)的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務(wù)實(shí)作風(fēng)，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)奮勇前進(jìn)的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)能夠戰(zhàn)勝各種艱難險(xiǎn)阻，萬(wàn)劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)不貪戀一時(shí)享受，不斷謀求更大作為的企業(yè)……
“思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)”，“艱苦奮斗”的價(jià)值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣，也決定了企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實(shí)的理念前提與基礎(chǔ)。
二、企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
價(jià)值鏈理論是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常有效的工具，它通過(guò)對(duì)企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析，詳細(xì)精確的判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在成本或者差異化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；或者在研發(fā)、營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。
在營(yíng)銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無(wú)論是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)新品類的市場(chǎng)細(xì)分，還是包裝、設(shè)計(jì)、定價(jià)，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關(guān)策劃，養(yǎng)生堂的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。
然而，差異化的代價(jià)也非常昂貴，往往會(huì)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚(yú)與熊掌的關(guān)系，兩者難以兼而得之。
戰(zhàn)略及營(yíng)銷的無(wú)窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實(shí)在有限，則應(yīng)該極力打造成本領(lǐng)先或差異化其中一個(gè)，同時(shí)兼顧另一個(gè)。
養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場(chǎng)》雜志評(píng)為影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的“十佳企業(yè)”之一，然而因?yàn)槠淇偛苗姳槺樝壬挥?jì)成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤(rùn)卻不及同城以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一。
娃哈哈的總成本領(lǐng)先主要來(lái)自以下企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面?！ ?Br>
?。ㄒ唬┩薰a(chǎn)制造中的低成本
追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。
飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設(shè)備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進(jìn)來(lái)自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備。表面看來(lái)，巨資引進(jìn)，成本昂貴，但仔細(xì)分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場(chǎng)需求，確保生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計(jì)。
瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬(wàn)瓶小時(shí)，如果20多小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn)，以半年180天計(jì)，可生產(chǎn)7200多萬(wàn)瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬(wàn)元，以十年直線折舊法計(jì)，則為100萬(wàn)元半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：100萬(wàn)元7200萬(wàn)瓶＝0.01元。反過(guò)來(lái)，一些國(guó)產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬(wàn)元，但年銷量也僅幾十幾百萬(wàn)瓶，則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈。
同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購(gòu)成本。比如，一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部采購(gòu)成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢(qián)，5分錢(qián)的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)。
可口可樂(lè)、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會(huì)分工――外部采購(gòu)原則，這些公司高層私下不得不承認(rèn)：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。
“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營(yíng)模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢(shì)，要真正控制價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅(jiān)決實(shí)施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不得不走的道路。
生產(chǎn)管理上實(shí)施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本
“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開(kāi)展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢(qián)活動(dòng)，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。
娃哈哈所特有的“二級(jí)管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅(jiān)持至今。這對(duì)一個(gè)中國(guó)效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團(tuán)而言，非常非常的不容易，如果沒(méi)有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒(méi)有“總成本領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅(jiān)持到現(xiàn)在，堅(jiān)持到未來(lái)？
在生產(chǎn)領(lǐng)域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評(píng)“成本管理”之類創(chuàng)新獎(jiǎng)。以娃哈哈八寶粥為例：
娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達(dá)到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。作為速食食品，它食用簡(jiǎn)便、攜帶方便，易于儲(chǔ)藏，所以深受消費(fèi)者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個(gè)塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。
小小的塑料蓋里有沒(méi)有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競(jìng)品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重，有些硬，不易開(kāi)啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費(fèi)材料。
娃哈哈相關(guān)部門(mén)為此進(jìn)行了一個(gè)個(gè)難題的攻關(guān)，四個(gè)多月的時(shí)間，成效就出來(lái)了。
去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來(lái)就可節(jié)省近400萬(wàn)元的費(fèi)用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會(huì)劃傷手指?！ ?Br>
?。ǘ?、配送成本控制
飲料的產(chǎn)業(yè)特性，決定了配送的相對(duì)高成本。為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問(wèn)題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。
自1994年到涪陵設(shè)分廠開(kāi)始，至2008年春，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國(guó)各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時(shí)間率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5－10倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)瓶裝廠的數(shù)量。
“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費(fèi)市場(chǎng)的分廠所帶來(lái)的配送成本優(yōu)勢(shì)，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)根本無(wú)法追趕。幾年前，風(fēng)頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因?yàn)槭苤苹財(cái)?shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時(shí)機(jī)。
在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴(yán)格控制成本，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià)。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運(yùn)輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運(yùn)單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求（因?yàn)橥瑯又亓肯?，零?dān)價(jià)格比整車的高出不少）。
“在公司流程再造信息化過(guò)程中，娃哈哈花了3個(gè)月自己寫(xiě)了厚厚的一本需求分析報(bào)告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是‘優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本’”。
在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門(mén)率先導(dǎo)入了國(guó)際一流的SAP軟件系統(tǒng)，以便與進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、等管理軟件，娃哈哈卻可能認(rèn)為暫時(shí)沒(méi)有必要而沒(méi)有系統(tǒng)導(dǎo)入，由此可見(jiàn)該公司對(duì)物流配送的重視程度。
根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約20％以上。
（三）渠道運(yùn)作的低成本
消費(fèi)品市場(chǎng)運(yùn)作，品牌與渠道是兩條腿，誰(shuí)擁有了渠道就擁有了未來(lái)?；谇勒瓶氐闹匾裕煽诳蓸?lè)、頂新等大公司分別以設(shè)直營(yíng)分公司、營(yíng)業(yè)所等方式精耕終端。
這種直營(yíng)精耕的渠道運(yùn)作模式，因?yàn)橛袕?qiáng)大的控制能力，一直以來(lái)為各類消費(fèi)品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直營(yíng)精耕模式的最大劣勢(shì)是――渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營(yíng)業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式。
正因?yàn)橹睜I(yíng)模式的經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題，娃哈哈宗總經(jīng)理公開(kāi)放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不直營(yíng)，一切都以經(jīng)銷商利益為重！永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線！
在直營(yíng)路線滿天飛，經(jīng)銷商日子越來(lái)越難過(guò)的消費(fèi)品領(lǐng)域，娃哈哈最高層竟然會(huì)如此公開(kāi)承諾，無(wú)形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸。
投桃報(bào)李，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，這也在情理之中（當(dāng)然在娃達(dá)事件中，經(jīng)銷商力挺宗慶后，更在情理之中）。
十余年來(lái)，娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運(yùn)作模式是：每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。）網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。在千百個(gè)國(guó)內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北，大街小巷，全國(guó)范圍（特別在廣袤的農(nóng)村）的產(chǎn)品覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
――而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，因?yàn)橥薰蕾嚨囊越?jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量的社會(huì)資源、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。
（四）、市場(chǎng)推廣中的成本控制
在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費(fèi)則是各類推廣費(fèi)用的大頭。“再節(jié)約也不能節(jié)約廣告費(fèi)”，娃哈哈深知這一點(diǎn)。雖然公司在制造、配送、渠道等環(huán)節(jié)都以節(jié)約成本為導(dǎo)向，但是唯有在市場(chǎng)推廣即價(jià)值傳播環(huán)節(jié)重金投入，“狂轟爛炸”，十余年來(lái)娃哈哈的各類廣告累計(jì)投入三四十億元，十年累計(jì)廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國(guó)內(nèi)企業(yè)第一位。
但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識(shí)。
娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強(qiáng)制廣告代理制的中央臺(tái)廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標(biāo)準(zhǔn)廣告合同為準(zhǔn)（而業(yè)內(nèi)的絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準(zhǔn)），多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。（當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺(tái)所有廣告客戶中的前幾位）
以浙江某地區(qū)電視臺(tái)的晚黃金時(shí)間內(nèi)插播為例，2007年，娃哈哈的合同價(jià)僅僅是500元30秒，而某著名外企品牌通過(guò)廣告公司代理所簽的合同單價(jià)高達(dá)1500元30秒！雖然業(yè)界認(rèn)為娃哈哈的廣告有過(guò)多過(guò)爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè)，但以此價(jià)格比價(jià)而言，不可否認(rèn)其超低的廣告簽約價(jià)足以彌補(bǔ)其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象。
長(zhǎng)期以來(lái)，娃哈哈的總推廣費(fèi)都控制在銷售額的10%以內(nèi)，而在近幾年，伴隨娃哈哈營(yíng)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其總推廣費(fèi)占比已經(jīng)降到6％－8％。與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，娃哈哈的絕對(duì)推廣費(fèi)用雖然巨大，但是相對(duì)比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營(yíng)銷專家橫向?qū)Ρ?，娃哈哈的總推廣費(fèi)用比例明顯低于以科學(xué)規(guī)劃見(jiàn)長(zhǎng)的可口可樂(lè)，以四兩撥千斤策劃見(jiàn)長(zhǎng)的養(yǎng)生堂等公司。
從推廣費(fèi)用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢(qián)的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制上也超越了其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！
?。ㄎ澹?、人力資源的成本控制
作為年?duì)I業(yè)規(guī)模超250億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000－2000元每月。其商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的出差標(biāo)準(zhǔn)：包括住宿、餐飲和市內(nèi)交通之內(nèi)，省區(qū)經(jīng)理級(jí)人員限報(bào)120元天，區(qū)域經(jīng)理限報(bào)80元天。此薪酬與動(dòng)輒年新數(shù)十萬(wàn)元，住五星級(jí)賓館，常常長(zhǎng)途打的的外企員工相比，簡(jiǎn)直是天壤之別?。üP者簡(jiǎn)單比較一下娃哈哈與頂新等同級(jí)別人員的一天差旅費(fèi)用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一?。?Br>
以下差旅、辦公、退貨等相關(guān)政策摘自《娃哈哈商業(yè)銷售管理系統(tǒng)制度》
商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件住辦事處(或租用房)住勤補(bǔ)貼20元天，凡在居住當(dāng)?shù)毓ぷ鞯纳虡I(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件沒(méi)有住勤補(bǔ)貼，每月給予15元的自行車補(bǔ)貼。各級(jí)商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件離開(kāi)住所地，在本所管區(qū)域內(nèi)出差，予以發(fā)放津貼(包括住宿費(fèi)、住勤補(bǔ)貼)，標(biāo)準(zhǔn)如下：
省級(jí)經(jīng)理出差120元天；區(qū)域經(jīng)理出差80元天；客戶經(jīng)理出差地級(jí)市以上50元天，縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)40元天，若出差時(shí)住出差地辦事處房子，仍按住勤補(bǔ)貼20元天報(bào)銷。
原則上一個(gè)商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件所租房以一室一末為準(zhǔn)且租房費(fèi)在500元月以下，兩個(gè)商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件所租房以控制在二室一廳之內(nèi)
各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行年底考核，超出各級(jí)額定費(fèi)用總額，扣省級(jí)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理超出部分的10%獎(jiǎng)金。
凡因銷售失誤而造成退貨、降價(jià)等出來(lái)產(chǎn)品的損失，年終一次性按損失金額的10％扣罰獎(jiǎng)金。
娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門(mén)的直接收入與同行比較也明顯沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
（不過(guò)，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤(rùn)分配――并不計(jì)入財(cái)務(wù)成本。而且，此分紅今年有，不等于未來(lái)都這么多，相當(dāng)與績(jī)效獎(jiǎng)金風(fēng)險(xiǎn)收入，因?yàn)檫@與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān)。）
娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單，管理層次不超過(guò)四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒(méi)有各種虛無(wú)縹緲的委員會(huì)，高層僅僅董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國(guó)100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件僅300余人（而可口可樂(lè)等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理人員和商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、數(shù)十倍?。?Br>
董事長(zhǎng)宗慶后從來(lái)沒(méi)有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來(lái)沒(méi)有加班費(fèi)、調(diào)休日，普通員工的加班費(fèi)僅僅是4元小時(shí)，而外企同級(jí)別員工則高達(dá)數(shù)十倍！
人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！
?。ǚ催^(guò)來(lái)，如果娃哈哈人均收入按達(dá)能中國(guó)員工的平均人均收入來(lái)計(jì)算，娃哈哈的利潤(rùn)至少要下降一半！達(dá)能要強(qiáng)購(gòu)?fù)薰窒硗薰嗟睦麧?rùn)，娃哈哈人同仇敵愾的重要原因是：中外雙方的收入差距太大?。?Br>
?。⒃牧?、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標(biāo)政策。全國(guó)100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購(gòu)，以最大限度獲得最優(yōu)惠價(jià)格。
“與娃哈哈做生意，簡(jiǎn)直就是被剝皮，抽筋，根本賺不到什么錢(qián)”一個(gè)有幸中標(biāo)的娃哈哈供貨商如此感言。
娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無(wú)處不在。
以辦公地址為例，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級(jí)寫(xiě)字樓內(nèi)。但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，八年來(lái)，娃哈哈的營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍，但公司總部一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來(lái)再干脆遷到杭州的郊區(qū)――離市區(qū)足足有三十公里的下沙工業(yè)園區(qū)！
娃哈哈的銷售部門(mén)長(zhǎng)期處于改造過(guò)的小學(xué)教室辦公，曾經(jīng)出現(xiàn)遠(yuǎn)道而來(lái)的經(jīng)銷商認(rèn)為是“騙子公司”的笑話。
這樣的辦公環(huán)境、地址，與堂堂大公司形象不相稱，似乎有損企業(yè)形象，也降低了員工的工作滿意度，但是，站在成本控制，艱苦奮斗角度，我們更不得不佩服企業(yè)高層決策者的意志和定力！
簡(jiǎn)而言之，在大道無(wú)形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購(gòu)和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，無(wú)處不顯示成本控制的意識(shí)與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無(wú)人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功，一切以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)話。
娃哈哈的銷售凈利率20年來(lái)持續(xù)在10％以上，營(yíng)業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)總額已經(jīng)連續(xù)十年位居中國(guó)的食品飲料業(yè)的榜首。
娃哈哈系列飲料因?yàn)橛兄圃煲?guī)模和成本控制優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％以上。
常年以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷費(fèi)用（包括運(yùn)費(fèi)）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％－25％的費(fèi)用比率。
常年擁有的20億元銀行存款的娃哈哈（在銀根緊縮的2008年，公司存款一度高達(dá)70多億元），資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡(jiǎn)的組織構(gòu)架，所產(chǎn)生的各類管理費(fèi)用更加明顯低于業(yè)界平均水平。
正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格（如非?？蓸?lè)系列出廠價(jià)比可口可樂(lè)系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價(jià)比農(nóng)夫山泉低10％左右）比主要對(duì)手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過(guò)占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提之下，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平的利潤(rùn)！
正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而被可口可樂(lè)視為在中國(guó)的最強(qiáng)勁對(duì)手，可口可樂(lè)經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強(qiáng)，但是就是價(jià)格無(wú)法做到比娃哈哈低?！?Br>
也正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)品，自然會(huì)得到他們的歡迎”。
雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發(fā)展、管理水平”等方方面面的問(wèn)題，但暇不掩瑜，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是“尖峰”有多高。
只要娃哈哈始終堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，充分發(fā)揮成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)的娃哈哈仍將引領(lǐng)中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)！
差異化戰(zhàn)略知難行也難，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則知易行難。成功各有道，要實(shí)施差異化戰(zhàn)略，四兩撥千斤，感悟營(yíng)銷策劃本身的精妙，我們應(yīng)該多學(xué)學(xué)養(yǎng)生堂，學(xué)學(xué)蒙牛。
要“無(wú)招勝有招”，比內(nèi)力，比綜合實(shí)力，后積薄發(fā)，笑到最后，我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)以總成本領(lǐng)先為核心戰(zhàn)略輔以適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈。
大道無(wú)形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈持續(xù)20年獲得成功并在未來(lái)保持不敗之地的核心奧秘！
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