90年代始，世界步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)管理也應(yīng)運(yùn)而生。部分專(zhuān)家從管理對(duì)象的角度，定義知識(shí)管理為“對(duì)信息的管理”；另一部分專(zhuān)家從知識(shí)來(lái)源的角度，定義其為“對(duì)人的管理”。其實(shí)兩種觀點(diǎn)是對(duì)知識(shí)管理不同發(fā)展階段的定義。企業(yè)知識(shí)管理體系在建設(shè)之初，偏重于對(duì)可見(jiàn)信息的組織和規(guī)范化管理；在知識(shí)管理體系完善之后，則會(huì)偏重于對(duì)潛在知識(shí)的挖掘和共享。因此前種觀點(diǎn)在知識(shí)管理建設(shè)之初，易于被人理解和接受，利于管理模式雛形的建立；后種觀點(diǎn)則利于知識(shí)管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

知識(shí)管理帶來(lái)的功效業(yè)已在企業(yè)實(shí)踐中取得了巨大成功。一直將知識(shí)管理看作為“智力資本杠桿”的福特汽車(chē)公司，于1996年到1997年間實(shí)現(xiàn)了超過(guò)3億美元的費(fèi)用縮減，而其中的2.41億美元可直接歸功于其所采用的一套知識(shí)管理技術(shù)——最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)答復(fù)系統(tǒng)。

世界企業(yè)名流對(duì)知識(shí)管理寵愛(ài)有加，我國(guó)中小企業(yè)又應(yīng)如何面對(duì)知識(shí)管理呢？

首先，對(duì)知識(shí)管理應(yīng)有這樣的觀念提升過(guò)程：知識(shí)是資源→當(dāng)作→進(jìn)行資本規(guī)劃→取得可見(jiàn)效益。

取得可見(jiàn)效益

進(jìn)行資本規(guī)劃4

3

當(dāng)作資產(chǎn)管理

2

知識(shí)是資源

1

在這4個(gè)階層中，第2層是關(guān)鍵。對(duì)于第1層來(lái)說(shuō)，知識(shí)的所有者是企業(yè)的員工，“以人為本”的“人力資源”觀念早已深入人心，從而知識(shí)資源的觀念也不是難以被人接受。對(duì)于第3層，則知識(shí)一旦成為了資產(chǎn)，為了實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，經(jīng)營(yíng)者就會(huì)努力考慮如何將該資產(chǎn)納入資本行列啟動(dòng)運(yùn)作，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可見(jiàn)利潤(rùn)——水到而渠成。所以真正將知識(shí)看作企業(yè)的資產(chǎn)成為了關(guān)鍵，大多企業(yè)都是程度不等地停留在這一陡坡前。

對(duì)于知識(shí)資產(chǎn)，可以劃分為四個(gè)方面：市場(chǎng)資產(chǎn)（來(lái)自客戶(hù)關(guān)系的知識(shí)資產(chǎn)）、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)（納入法律保護(hù)的顯形知識(shí)資產(chǎn)）、人力資產(chǎn)（知識(shí)資產(chǎn)的所有者具備的潛在資產(chǎn)）、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)（組織的潛在價(jià)值）。

以上知識(shí)資產(chǎn)的劃分方法是：

知識(shí)資產(chǎn)的價(jià)值是極其可觀的，摩根·斯坦利的全球指數(shù)顯示，列名全球證券交易市場(chǎng)的各公司，平均市價(jià)是賬面價(jià)值的兩倍，其差價(jià)就是知識(shí)資產(chǎn)。

其次企業(yè)還要正確地選擇知識(shí)管理戰(zhàn)略。知識(shí)管理戰(zhàn)略常被分為法典編輯管理（或編碼性知識(shí)管理）和人格化管理（或個(gè)人化知識(shí)管理）兩種。法典編輯戰(zhàn)略依賴(lài)的是“反復(fù)使用經(jīng)濟(jì)學(xué)”，一旦知識(shí)資產(chǎn)形成，且每次使用時(shí)又無(wú)需大的修改，就可以較低的成本反復(fù)多次地使用，從而節(jié)省大量的成本。美國(guó)安德森咨詢(xún)公司近年來(lái)就是依此，保持著年20％甚至更高的增長(zhǎng)率。人格化戰(zhàn)略依賴(lài)的是“知識(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯”，買(mǎi)方市場(chǎng)日益形成，客戶(hù)需求個(gè)性豐富，高度流程化、規(guī)范化的知識(shí)難以滿(mǎn)足客戶(hù)需求，經(jīng)營(yíng)者就必須向著“提供人格化服務(wù)”的方向轉(zhuǎn)變。當(dāng)年擁有世界一流生產(chǎn)線(xiàn)的美國(guó)汽車(chē)，對(duì)日本汽車(chē)多樣化生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)一籌莫展，原因就在于此。

兩種戰(zhàn)略的劃分方法：

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，廠房、設(shè)備、勞動(dòng)和自然資源，成為企業(yè)賺取利潤(rùn)、創(chuàng)造效益的主要來(lái)源，然后是貨幣、資本成為企業(yè)的生命線(xiàn)；知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)處在信息化、知識(shí)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，其興衰成敗已不再取決于企業(yè)擁有的物質(zhì)資本，而在于知識(shí)的擁有和創(chuàng)新，包括知識(shí)的獲取、識(shí)別、分解、存儲(chǔ)和共享等各方面的管理。應(yīng)用知識(shí)管理的目標(biāo)就是要達(dá)到最大量地占有知識(shí)、最高效地組織運(yùn)用知識(shí)，對(duì)內(nèi)要“把最恰當(dāng)?shù)闹R(shí)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜?，幫助他們做出決策”，對(duì)外要“使知識(shí)資產(chǎn)成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的利器”——誰(shuí)最先捕獲信息，誰(shuí)就最早獲取市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

知識(shí)管理的應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面。

1.在與外部公司競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系上

知識(shí)經(jīng)濟(jì)使得共生現(xiàn)象已不再是僅存于自然界，在經(jīng)濟(jì)生活中也存在。如知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的高科技產(chǎn)品生命周期大大縮短(據(jù)計(jì)算機(jī)業(yè)著名的摩爾定律，計(jì)算機(jī)微處理器的性能大約每8個(gè)月就提高一倍)，而研發(fā)費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)又大大增加，使得高科技企業(yè)之間的相互合作的要求和空間日益擴(kuò)大。從而知識(shí)管理在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，就要求企業(yè)考慮到雙贏合作、良性競(jìng)爭(zhēng)的一面。

2.在總公司與分公司關(guān)系上

知識(shí)管理要求離市場(chǎng)、顧客最近的人掌握知識(shí)開(kāi)發(fā)和利用的決策權(quán)；總公司則注重于資本運(yùn)作，對(duì)分公司僅進(jìn)行和輔助管理。其關(guān)系就象機(jī)場(chǎng)與航空公司之間的關(guān)系：總公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和服務(wù)，對(duì)分公司實(shí)施目標(biāo)管理而不是過(guò)程管理，各分公司則對(duì)于經(jīng)營(yíng)有相當(dāng)大的自主權(quán)。

3.在公司與員工關(guān)系上

首先知識(shí)管理理論要求改變傳統(tǒng)的金字塔型等級(jí)結(jié)構(gòu)。等級(jí)結(jié)構(gòu)使得中層經(jīng)理的主要精力都集中于完成計(jì)劃，而不是注意不斷出現(xiàn)的市場(chǎng)變化和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而窒息了這些工作骨干的能動(dòng)性。

其次知識(shí)管理理論要求公司采取有效的激勵(lì)措施，激發(fā)員工的創(chuàng)新積極性。方法是讓員工富起來(lái)，讓要求高層次滿(mǎn)足和要求物質(zhì)滿(mǎn)足的員工各得其所。公司同時(shí)還要提高員工的忠誠(chéng)度，滿(mǎn)足程度雖然與忠誠(chéng)度緊密相連，但滿(mǎn)足并不一定忠誠(chéng)，只有將員工的滿(mǎn)足與公司的發(fā)展緊密相連，才能從根本上解決員工的忠誠(chéng)問(wèn)題。因此配發(fā)員工股是一個(gè)好的方式。部分公司規(guī)模擴(kuò)張很快，而可分配股份又很有限，使得許多新員工不持有公司的員工股。對(duì)此解決方案有兩條：一是擴(kuò)張股本，二是調(diào)整股本結(jié)構(gòu)。另外，一些新的激勵(lì)方法也可以大膽試用，如優(yōu)先購(gòu)股權(quán)、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等。

4.在員工與員工的關(guān)系上

員工是企業(yè)知識(shí)的真正所有者，員工之間應(yīng)盡可能地大范圍進(jìn)行知識(shí)共享。共享的方式既可以是在公司創(chuàng)建的知識(shí)平臺(tái)上共享，也可以是在公司的培訓(xùn)工作中共享。

公司應(yīng)有多層次的知識(shí)共享平臺(tái)，以便不同管理層的員工進(jìn)行交流。如國(guó)家政策方向、經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)態(tài)、資本運(yùn)營(yíng)信息等影響決策方向的知識(shí)應(yīng)由決策層管理員工共享；先進(jìn)管理理論、先進(jìn)技術(shù)革新等影響中層經(jīng)理決策的知識(shí)應(yīng)由中層以上所有員工共享；其他知識(shí)則由所有員工共享。

培訓(xùn)工作則應(yīng)注意創(chuàng)造“校園氛圍”，要注重消除“誰(shuí)培訓(xùn)誰(shuí)”的觀念。要消除上與下、教與學(xué)的氛圍，努力營(yíng)造身份、地位均平等的學(xué)習(xí)氛圍——教管的培訓(xùn)方式與知識(shí)管理要求不符。另外，培訓(xùn)工作的一大目的就是讓“不知者知，不會(huì)者會(huì)”，使員工的知識(shí)與技能不斷得到拓寬、加深，使先進(jìn)知識(shí)得以普及。因此培訓(xùn)工作應(yīng)將消除員工的“不可替代性”作為一大終極目標(biāo)，公司中員工的“不可替代性”是知識(shí)管理的柵欄。

知識(shí)共享一方面使得員工個(gè)人的“不可替代性”被削弱，員工為了重建自身的“不可替代性”，就不得不再向外面尋求新知。周而復(fù)始，整個(gè)群體便都在螺旋式發(fā)展中上升。另一方面，在共享知識(shí)的不斷積累過(guò)程中，必然會(huì)出現(xiàn)知識(shí)的再創(chuàng)造，這些創(chuàng)新的集體知識(shí)以公司的名義檔案化，便逐步將潛在的知識(shí)資產(chǎn)挖掘出來(lái)，充實(shí)了公司的有形知識(shí)資產(chǎn)，增加了公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

共享平臺(tái)、培訓(xùn)工作以及人力資源工作，在知識(shí)管理理論中，本質(zhì)上都屬于內(nèi)部知識(shí)規(guī)范、共享、應(yīng)用等，因此可否在企業(yè)中統(tǒng)一規(guī)劃，是很值得商榷的。

企業(yè)要真正應(yīng)用好一個(gè)管理理論，就要把這個(gè)理論融入企業(yè)組織程序和日常工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。當(dāng)然再先進(jìn)的理論，都要和企業(yè)的自身情況相結(jié)合，才能發(fā)揮最大功效。

目前我國(guó)中小企業(yè)對(duì)于實(shí)行知識(shí)管理普遍存在著3個(gè)問(wèn)題：

1.中小企業(yè)接納新型管理觀念較難

中小企業(yè)中，家族式企業(yè)制度總留有難以磨滅的痕跡，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中于企業(yè)主，董事會(huì)制度形同虛設(shè)，規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有形成，企業(yè)主一人的管理觀念在很大程度上決定著企業(yè)的管理觀念。

2.中小企業(yè)缺乏知識(shí)管理的潛能。

首先，缺乏獲取新知的動(dòng)力。創(chuàng)新沒(méi)有成為多數(shù)中小企業(yè)的自覺(jué)活動(dòng)。作為開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新的主體，中小企業(yè)市場(chǎng)目標(biāo)不明確，不是把創(chuàng)新作為競(jìng)爭(zhēng)取勝之本，而是安于現(xiàn)狀，惰于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，緊守眼前利潤(rùn)，缺乏從外部獲取知識(shí)源進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力和活力。

其次，模仿創(chuàng)新警鐘長(zhǎng)鳴。我國(guó)中小企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，自主開(kāi)發(fā)能力不強(qiáng)，多是靠模仿創(chuàng)新發(fā)展起來(lái)的。模仿創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)是投資少、周期短、見(jiàn)效快，但致命的弱點(diǎn)是知識(shí)產(chǎn)權(quán)模糊。我國(guó)現(xiàn)已加入了WTO，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的障礙將使得模仿創(chuàng)新的路子越走越窄。

最后，創(chuàng)新能力低。我國(guó)中小企業(yè)自身缺乏技術(shù)人才，科研機(jī)構(gòu)、大中院校又沒(méi)有真正面向市場(chǎng)，以企業(yè)為主體的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的創(chuàng)新機(jī)制尚未形成，從而使得我國(guó)中小企業(yè)創(chuàng)新能力很低。另外資金短缺，難以進(jìn)行規(guī)模投入，也是一個(gè)重要因素。

3.中小企業(yè)知識(shí)管理的結(jié)果走向，易出現(xiàn)偏差。

任何先進(jìn)的管理系統(tǒng)都不能僅停留在口頭上或文字上，應(yīng)該付諸實(shí)踐；即使采取了一定的行動(dòng)，還應(yīng)進(jìn)一步向前挖掘，直到將其納入績(jī)效考核的范圍。如呼叫中心，它不是為了建設(shè)而建設(shè)，而是為了實(shí)際效益而建設(shè)；呼叫中心籌建成功后，就應(yīng)努力使其由“成本中心”向“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)變。企業(yè)決不能將知識(shí)管理看作成趕時(shí)髦的東西！