克里斯·阿吉里斯是美國(guó)著名的行為學(xué)家，曾獲哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位，并在哈佛大學(xué)擔(dān)任教育學(xué)和組織行為學(xué)的教學(xué)工作。他是美國(guó)許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級(jí)顧問，同時(shí)受聘于許多歐洲國(guó)家的政府，擔(dān)任經(jīng)理人員培訓(xùn)和教育培訓(xùn)的顧問，在國(guó)際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，發(fā)表了14O多篇論文。代表作有《個(gè)性與組織》、《理解組織行為》、《個(gè)性與組織的結(jié)合》、《組織研究》等等。

　　1957年6月，阿吉里斯將《個(gè)性與組織》中節(jié)選的短文在《管理科學(xué)季刊》第二卷中發(fā)表，這篇名為《個(gè)性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個(gè)問題》的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯影響最為深遠(yuǎn)的“不成熟一成熟”理論。

　　該理論認(rèn)為：組織行為是由個(gè)人和正式組織融合而成的，組織中的個(gè)人作為一個(gè)健康的有機(jī)體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長(zhǎng)過程。在這個(gè)成長(zhǎng)過程中主要有以下7方面的變化：

　　l、從嬰兒的被動(dòng)狀態(tài)發(fā)展到成人的主動(dòng)狀態(tài)。

　　2、從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對(duì)獨(dú)立。相對(duì)獨(dú)立指在自立的同時(shí)又和其他人保持必要的依存關(guān)系。

　　3、從嬰兒有限的行為方式發(fā)展為成人多種多樣的行為方式。

　　4、從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫的興趣發(fā)展為成人相對(duì)持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時(shí)是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復(fù)雜性，并在自己的行動(dòng)中得到很大的滿足。

　　5、從嬰兒時(shí)期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時(shí)期有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。

　　6、從嬰兒時(shí)期在家庭或社會(huì)上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。

　　7、從嬰兒時(shí)期的缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺自制。

　　由此可見，成長(zhǎng)的過程中，個(gè)體的自我世界擴(kuò)大了，這樣一個(gè)連續(xù)發(fā)展的過程也是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)，從依賴到獨(dú)立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個(gè)體經(jīng)歷了這樣一個(gè)成長(zhǎng)過程之后，其進(jìn)取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會(huì)逐漸提高，而且隨著這種自我意識(shí)的覺醒，個(gè)體會(huì)將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對(duì)比，因此，個(gè)體在組織中所處位置在一定意義上代表了個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的程度。

　　然而對(duì)于一個(gè)正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、等級(jí)層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨(dú)立個(gè)人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業(yè)化分工），希望個(gè)人能夠循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事?？梢?，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動(dòng)、從屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個(gè)性之間存在矛盾。

　　這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個(gè)體實(shí)際經(jīng)歷的成長(zhǎng)過程的矛盾導(dǎo)致組織中的混亂，而且這種混亂與個(gè)體發(fā)展與組織要求的不協(xié)程度成正比。

　　這種混亂又導(dǎo)致個(gè)體的短期行為和思想矛盾。例如：個(gè)體難于自我實(shí)現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因?yàn)閭€(gè)體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)道路，所以覺得自己無能、失?。粋€(gè)體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個(gè)體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會(huì)有什么根本的改變，因此個(gè)體會(huì)產(chǎn)生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級(jí)化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個(gè)等級(jí)的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實(shí)現(xiàn)，就會(huì)為了提升拚命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎(jiǎng)勵(lì)，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和從屬性。

　　以上的矛盾在現(xiàn)實(shí)生活中常常表現(xiàn)為：?jiǎn)T工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對(duì)明顯不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。

　　如何解決個(gè)體成長(zhǎng)和組織原則之間的矛盾是管理者長(zhǎng)期面對(duì)的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實(shí)踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個(gè)人，協(xié)調(diào)組織和個(gè)人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴(kuò)大化；實(shí)行參與式的以員工為中心視導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實(shí)行“以現(xiàn)實(shí)為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。

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