1.引言

自從上世紀(jì)90年代以來，由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)了劇變，為適應(yīng)這種劇變，企業(yè)不得不做出調(diào)整以免出局。外部環(huán)境主要指Challge(變革)、Competition(競爭)、Customers(顧客)，簡稱為“3C”。市場環(huán)境的變化莫測、市場競爭的加劇以及顧客需求的個性化和多樣化，在企業(yè)所做出的調(diào)整中，組織機構(gòu)調(diào)整首當(dāng)其沖，這是因為組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)業(yè)務(wù)的載體，沒有運營良好的組織機構(gòu)，就無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2.職能型組織

現(xiàn)在絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以亞當(dāng)?斯密的分工理論為基礎(chǔ)。其的著名案例——制針，得出了組織中對勞動進行分工可以提高效率。從這個啟示出發(fā)，企業(yè)界出現(xiàn)了管理層與執(zhí)行層的分離，職能型組織就此拉開了序幕。它為人類做出了重大貢獻。原本無序的組織變得秩序井然，對管理成本、生產(chǎn)成本上進行了有效的控制?？傊?，職能管理模式極大地促進了經(jīng)濟的發(fā)展。

在當(dāng)時的外部環(huán)境下，勞動生產(chǎn)率普遍較低，這種組織的出現(xiàn)極大的提高了效率，由此這種組織得到了廣泛運用。隨著時代的不同，外部環(huán)境也與以前相比出現(xiàn)了差異，組織結(jié)構(gòu)反而給組織的可持續(xù)發(fā)展套上了枷鎖，成為企業(yè)發(fā)展的阻力。這主要表現(xiàn)在：部門本位主義存在，每個部門以本部門的利益為最大，往往導(dǎo)致整個企業(yè)的利益受損;組織規(guī)模的擴大，溝通時間的變長，導(dǎo)致部門之間的協(xié)調(diào)合作出現(xiàn)問題;過細的部門分工人為的分裂了一條完整的流程，由此出現(xiàn)了兩中情況，一是流程的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了空白，沒有人負責(zé)這個地方，二是在流程的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了多頭管理，造成了管理的混亂?？傊?，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)在適應(yīng)現(xiàn)代的外部環(huán)境時，顯示出了無力，企業(yè)急需變化。

3.流程型組織

企業(yè)在運行的過程中，每一個活動無不是由一個個流程完成，在運營之中流程始終存在。傳統(tǒng)組織中，流程隱含于部門之內(nèi)，在以部門為界限的方式中流動。上世紀(jì)末，哈默提出了流程再造的理論，從此流程成為一個盛行的詞匯，從而衍生出了流程型組織這一新型的組織結(jié)構(gòu)。對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(radical)的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量的顯著(dramatic)的成就。這種方法極大的幫助了企業(yè)適應(yīng)了外部環(huán)境。流程型組織：改造流程為主;滿足敏捷需求?？s短流程時間;利用現(xiàn)代化手段包括管理與科技方面的，實現(xiàn)集成化。

3.1流程型組織的特點

(1)組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的組織是以職能為主，控制為方向，層級膨脹，而現(xiàn)在的企業(yè)為面對外部環(huán)境的劇變，必須加強過程管理、面向顧客、縮短層級之間的距離，因此，扁平化、顧客為主的組織更適應(yīng)現(xiàn)在的情況。這既滿足顧客的多元化需求，企業(yè)的響應(yīng)能力也得以提高。

(2)組織成員

團隊工作是流程型組織的顯著特征，成員具有多元性，包括內(nèi)外部。比如，為了應(yīng)對富士公司的不斷推出新產(chǎn)品的威脅，以重新在市場上占據(jù)先機，柯達放棄了傳統(tǒng)的、延續(xù)多年的流程——開發(fā)產(chǎn)品的流程，而是充分利用網(wǎng)絡(luò)通訊、數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，變單向的串行開發(fā)為交互式并行開發(fā)，把不同地區(qū)的研發(fā)團隊通過網(wǎng)絡(luò)連接為一個虛擬小組，并加強各部分的協(xié)調(diào)工作。

(3)領(lǐng)導(dǎo)方式

組織能力建設(shè)是流程型組織的關(guān)鍵，事關(guān)顧客服務(wù)質(zhì)量和組織未來的發(fā)展。一則進行專業(yè)化分工，比如把業(yè)務(wù)承銷、承做、銷售、風(fēng)險等環(huán)節(jié)分開，可以對各環(huán)節(jié)進行制約和監(jiān)督。二則整合為一完整流程，減少了成本的同時，提高了效率，為顧客提供深入的服務(wù)。這個過程需要領(lǐng)導(dǎo)具有：適應(yīng)變化的柔性領(lǐng)導(dǎo)力、統(tǒng)籌全過程的能力、帶領(lǐng)組織共同學(xué)習(xí)的能力。

(4)工作平臺

在計算機技術(shù)誕生和廣泛應(yīng)用之前，許多繁重的工作都是由人工來完成。不僅耗用大量的時間、精力，而且不能保證工作的準(zhǔn)確性。

以信息平臺為基礎(chǔ)是其的顯著特征，組織內(nèi)的各種流都要通過信息平臺運作，這包括資金流、信息流等。

隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營范圍、規(guī)模等不斷擴大，因此伴隨而來的是流程越來越多，由于缺乏必要的梳理，系統(tǒng)變得更加復(fù)雜。必須對流程進行分類，按類別對其進行不同的調(diào)整，某些流程可以實現(xiàn)自動化，而有些可以是半自動化，需要人做出重大決策的可以人工處理?？傊诋?dāng)代社會，必須依靠科技的力量實現(xiàn)組織的信息化。

3.2流程型組織構(gòu)建

(1)信息技術(shù)支持

流程型組織的快速響應(yīng)外部環(huán)境需要信息化的支持。只有實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)不同部門之間、企業(yè)內(nèi)部與外部之間以及企業(yè)間的信息集成，搭建一個共享信息的組織，才能使流程不受區(qū)域、時間的限制，敏捷響應(yīng)市場的變化。

(2)核心業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的活動是由流程組成的，流程之間的相互展開使企業(yè)得以運行。然而并不是每個流程都具有同樣的作用，因此，必須界定核心流程，如高科技企業(yè)，其的核心流程是研發(fā)能力，制造企業(yè)，其的核心流程是制造流程等。而核心流程隨著企業(yè)的不同時期而不同。具體可依據(jù)以下方面確認核心流程：1)當(dāng)前企業(yè)的業(yè)務(wù)情況;2)企業(yè)未來的發(fā)展愿景;3)對客戶的重要性。

(3)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

界定核心流程的目的，是對流程進行分類，集中力量優(yōu)化核心流程。

流程優(yōu)化對流程中出現(xiàn)的不暢情況進行分析，通過變串行為并行、消除不必要的環(huán)節(jié)、自動化等方式，提高對外界的響應(yīng)速度。同時建立流程制度，清晰的劃分流程開展過程中的責(zé)權(quán)，以及操作方法。

(4)流程團隊

流程型組織打破了部門之間的涇渭分明，從流程的角度進行人員配置，形成“流程團隊”。流程團隊由不同知識結(jié)構(gòu)和能力的人員組成，這保證了流程過程的通暢性。成員每個人都是在某一方面特長突出，團隊的共同交流能使成員各方面的技能得以提高。

(5)考核體系

如果沒有正確的考核導(dǎo)向，那么流程型組織的作用是不會全部發(fā)揮出來的。因此提高員工的積極性，藝術(shù)性的把員工的個人目標(biāo)有機的與組織流程目標(biāo)結(jié)合起來具有重要意義。因此，在考核體系設(shè)計時應(yīng)重點關(guān)注：以流程的效果和個人表現(xiàn)來衡量績效;始終以顧客為中心，滿足顧客的要求。

4.結(jié)束語

流程型組織是為了敏捷的響應(yīng)應(yīng)對顧客需求，減低顧客的等待時間，而建立起來的條形組織結(jié)構(gòu)。但是，流程型組織也需要職能部門的輔助，沒有一個綜合的服務(wù)部門的支持，流程型組織也會面臨效率低下的危險。

原文來源暢享網(wǎng)