組織學習里什么是最重要的？組織學習里最重要的是共同思考。但并沒有人可以告訴你，組織學習里最重要的是什么？我們共同思考什么是一個組織最重要的，也就是“思考什么是最重要的”，然后如何落實。

何謂組織學習？

首先必須澄清幾個觀念，第一就是長期的問題沒有短期解。若沒具備這觀念會很麻煩，明明是長期偏要用短期解，我們事實上并不是在解決問題而是在制造問題。組織學習是個長期的問題，無法以短期來解決。我想在座的有些人希望在組織里推動組織學習，若沒具備這觀念就會很焦慮；之后用短期解會馬上看到成效就會制造問題。

我想在醫(yī)學界也常碰到這樣的情況，如抗生素，它可以快速解決問題，卻會制造問題。醫(yī)院的整體問題沒有財務方面的局部解，也沒有人事的局部解，也沒有研究發(fā)展的局部解。同樣集體的問題，也就是大家的問題沒有個人解，尤其以后越來越沒有個人解了。為什么？因為這世界以后以來越扁平了，就是以后越來越沒有所謂的中央集權，也沒有所謂一夫當關的最高主管。我相信現在許許多多擔任主管工作的人一定慢慢有無力感，在整個扁平化下這無力感是確實存在的。不像以前，做得好的皇帝，像李世明、唐太宗，還可以做很多事?？墒乾F在主管越來越覺得無力，假如你了解，集體的問題在這個時代沒有個人解的話，你第一個就了解了，但要注意，并不是短期局部個人解是無效的，常常是有效的。問題是短期有效、長期沒有效；局部有效、整體無效；個人有效、集體無效；看看它有效但是又有問題了，那是因為我們的基本思考方式出了點問題，所以我們甚至連問題是什么都沒辦法察覺。我們現在還要介紹一些名詞、一些人物。什么叫組織？很簡單來講就是“組”和“織”。組就是分組，織就是把它織起來。我們通常想到組織學習，大部份講的是人的方面，其實不只，像都市是不是也是一個組織？

我們介紹一個人物，就是《第五項修練》的作者彼得·圣吉的老師：杰瑞·佛斯特。我想在座很少有人知道杰瑞·佛斯特，但是卻經常接觸杰瑞·佛斯特的東西，因為現在電腦里有個很重要的東西叫ＲＡＭ，就是他發(fā)明的?，F在不管是ＤＲＡＭ或是什么，都是在那上面繼續(xù)地在改善，杰瑞·佛斯特在１９８８年從麻省理工管理學院退休時，麻省理工幫他作了一項統(tǒng)計，發(fā)現他一個人為麻省理工賺到的專利超過所有其他麻省理工教授的總合，所有是指從麻省理工創(chuàng)校以來所有的總合，而麻省理工又是全美獲得專利最多的學校，那記錄是在他三十幾歲時就建立了，之后便不再從事發(fā)明，他目前已經八十歲了，在早期已創(chuàng)造如此大科技上的成就，杰瑞·佛斯特三十幾歲在成為電腦界第一把交椅后，毅然離開電腦界，他說：人類的問題根本是科技沒辦法解決的！杰瑞·佛斯特后來思考了一個問題“人類真正最重要的問題到底是什么？”他原本是電機系的，所以早期偏重于電機方面，后來被麻省理工史隆管理學院請回去當管理學教授。這兒又要提到一個人，大家都知道史隆管理學院是怎么成立的！史隆管理學院最早是麻省理工產業(yè)管理研究所，后來通用汽車的史隆捐了美國企業(yè)捐款史上最大一筆捐款，因此以他命名。史隆非常有創(chuàng)見，他說：任何的創(chuàng)新必須要找外行人才能夠創(chuàng)新。他認為管理方面真正要創(chuàng)新，必須要找一個不是學管理的人。我們知道經濟學諾貝爾獎得主沒有一個大學是讀經濟的，史隆管理學院依照史隆的指示到處找認為最優(yōu)秀的人，找上了杰瑞·佛斯特，那位電機系畢業(yè)、為麻省理工學院產生最多專利權的人。結果，杰瑞·佛斯特來到史隆管理學院，他無法工作，他所接觸的現代管理的東西，他認為都不是針對世界上最重要的問題。史隆請了杰瑞·佛斯特來思考什么是世界上最重要的問題，經一年多，杰瑞·佛斯特發(fā)展出一學問“系統(tǒng)動力學”。

我在土木學系教系統(tǒng)動力學，系統(tǒng)動力學發(fā)源于史隆管理學院。杰瑞·佛斯特發(fā)現大部份人類做的都是局部片段的思考，當我們做局部片段的思考時，我們可以解決問題，然后制造問題；可以個別解決問題，然后制造集體問題；可以解決短期問題，然后制造長期的問題。人類不斷在進步中，當我們靜下來看這世界，這世界在進步，但這世界的問題卻也在惡化中，這實在很矛盾。不說醫(yī)界，現在來看健康產業(yè)，健保問題越來越嚴重，如果大家有看第五項修練，彼得·圣吉說過：「不管是家人也好，個人也好，組織也好，社會也好，國家也好，真正重大的威脅，是那慢慢來的威脅?！沟祟悈s只有長遠的威脅才會反應，可能因為我們大部份的學習是屬于反應式的學習，這種學習對于許多局部片段的事情是有用的，但對于真正重大的問題是沒用的，只會制造問題，使問題持續(xù)惡化。以前高雄的水是很好的水，后來我回到中山大學教書，第一次喝到高雄的水，馬上就吐出來，這就是被慢慢惡化的！很多問題都是慢慢來的，到最后問題越來越嚴重，便無法解決。人類對慢慢來的東西往往沒辦法反應，更不用談解決。

我們連認識問題的機會都沒有，這問題意識是第一步，若沒有問題意識怎么去解決問題！彼得·圣吉在書中提到，組織學習的困境之一就是「被煮的青蛙」。青蛙必須用溫水煮，慢慢的在不知不覺中就被煮熟了，等到被煮熟已經來不及了；所以組織學習中長期的問題非常困擾我們。現在大家來思考個問題，為什么手表上要有針？我們想象一下，當我們把秒針拿掉后，這手表有沒有在走，我們就不知道了；再設想一下，還有個東西叫秒秒針，它是秒針的六十倍，轉的很快，我們人類對東西變化的反應有一定的頻率，太快太慢我們都看不見，若都了解后，我們就可知道佛斯特為什么要發(fā)展系統(tǒng)動力學！而系統(tǒng)動力學一定要以電腦來模擬，之后我們會提到一下，也會提組織學習實驗室，這也是國際學界目前最努力在做的，做有關人類怎樣去察覺這種非常慢的一些問題。佛斯特在發(fā)現這問題后就開始推展，可是他在開始推展就遇到很大的阻力，約從1950年代便開始，到目前已快半個世紀了，一路推展來都很困難，后來他徒弟彼得·圣吉也繼承了老師志業(yè)。一個人了不起就是看他的志業(yè)，佛斯特的志業(yè)就是「永遠專注在這世上最重要的問題上」。他年輕時以為人類直覺是因為資訊不足、資訊太延遲，所以至力于發(fā)展第一代高速的商業(yè)電腦，后來發(fā)現不是他就轉注到系統(tǒng)動力學的發(fā)展，彼得圣吉的志業(yè)也是，永遠專注在人類最重要的議題上，他發(fā)現他老師推動時碰到了另外一個困境，不只是系統(tǒng)動力學的困境，系統(tǒng)動力學基本上是告訴我們很多很多局部的解合起來是無效的甚至是更糟糕的，每個人都希望好結果會更不好，這就是彼得·圣吉提到的共同的悲劇。他發(fā)現另一個非常重大的問題，這是他今年在國際系統(tǒng)動力研討會他所發(fā)表的論文，他說：人類最重大的兩個問題，一個就是屬于整體性的問題，另一個就是行為性的復雜。行為性的復雜就是人與人之間群體和群體間有種難以改變的信仰、價值觀和意識形態(tài)，把人與人之間的問題卡得死死的，許多的問題和我可以說真理越來越明朗，當碰到難以改變了信仰價值和意識形態(tài)時越變越對立，我們的社會最嚴重就是這問題，問題卡住然后引爆系統(tǒng)性復雜的東西，他說一個好的組織可以瞬間垮掉，可以產生在分線動力學里面的蝴蝶效應，組織學習里有許多我們所說的終身學習。

現在要說系統(tǒng)，這里再提到另一位名叫彼得·杜拉克，他被譽為當代管理大師中的大師，因為當代管理學是奠基于他的思想。杜拉克在管理學里被定位為系統(tǒng)學派，系統(tǒng)學派有四：系統(tǒng)環(huán)境、系統(tǒng)目標、系統(tǒng)組成的分子、系統(tǒng)組成分子間的關系。大家最熟悉的是第三項，第二項杜拉克最有名的就是，組成分子好，關系也要好。系統(tǒng)學派談系統(tǒng)時分子系統(tǒng)、子子系統(tǒng)、子子子系統(tǒng)一層層的，每個系統(tǒng)都有個系統(tǒng)環(huán)境，系統(tǒng)環(huán)境看起來很明顯，其實不然；杜拉克最強調是什么？什么是管理？當中國人把management翻譯成管理時，就把它的精義都喪失了，日本人把management翻譯成能率，它的精義：就是效能和效率。大家都很清楚，效能就是我們說的效果、效力、成效。

杜拉克：「我從來不談效率問題?！顾⒉皇钦f效率不重要，而是強調效能更重要。效率要如何衡量？效率是投入產出間的比率，以最少的投入來獲得最大的產出，經濟學最喜歡討論效率，不論是個體或總體經濟效率，管理學經濟學最主要的差別是由杜拉克所提出的。它是由目標達成率來衡量，杜拉克用最短的時、最少的人力，最少的原料，最少的金錢來完成事情，員工、顧客都很滿意，但它卻突然倒了，因為他是做馬車的，而汽車時代也來臨了。這雖是一個很簡單的例子，但卻看了系統(tǒng)學派在談組織和管理時不一樣的地方。之前最紅的是泰勒的管理，他所說的就是效率，東西談的再好但目標訂錯的話，這樣就會跨倒，大環(huán)境不需要你，系統(tǒng)環(huán)境必須要了解，必須要不斷的偵測，然后提供適切的產品或服務，這大約是杜拉克50年前提出來的，大環(huán)境變化越來越快和不確定。我們這邊大概跳到另一個子題，就是談〝變〞。第一個當然是感受到快，彼得圣吉有本新書叫「與變革共舞TheDanceOfChanges」，一開頭就問：這20年變化快不快？大家都說快！那未來20年會怎樣？變化還是會更快，而且是全面的變，首先看科技的變化，真是一日千里，而且是各式各樣的變化；再看社會的變化，從小時候的三代同堂到現在幾乎很難維持了。

不知各位對下面這段話有怎樣的思考？南懷瑾告訴彼得·圣吉：「你思考到21世紀中葉人類婚姻制度的危機，想象一下那是什么情形？」現今許許多多社會變化非常劇烈，更不用說政治和生態(tài)方面的變化了，生態(tài)方面的變化之大，以后會影響政治、社會、經濟，目前彼得圣吉已經領導一些企業(yè)全神貫注在環(huán)境保育上。我們以前認為做生意哪管那么多，但現在發(fā)現有一群了不起的企業(yè)家非常關心周遭的生態(tài)環(huán)境。圣吉目前最致力于環(huán)境和教育兩方面，尤其是中小學教育。至于變里的不確定，它是存在的，我們要如何面對這樣的時代？我們現在跳過來這地方叫〝不連續(xù)〞，這也是杜拉克提出來的，已提出25年了，他在最近一本書叫「劇變時代」里斷言：「我們現在看到絕大多數的企業(yè)組織、政府組織，到廿一世紀通通死掉，現代競爭叫異業(yè)競爭，不同行業(yè)來和你競爭。杜拉克說過：「一個了不起的顧問應該有些重要本領，這本領就是要會問愚蠢的問題，他去問董事長「請問你們是在做什么的？」董事長想：「人家說杜拉克是一個那么厲害的人，怎么會問這么愚蠢的問題？」我們是做酒瓶的，杜拉克說：「我覺得你們應該是做包裝的，包裝的那么漂亮！」這也就是核心能力改變了。以前可能十年問一次這問題，可能現在每一年每一組織都要重新問：「我們是做什么的？」沒辦法去問這問題時，就是沒真正掌握到核心，這是非常難的，是概念思考的部份，非常難，但是杜拉克說：「非常重要！」因為你沒想清楚就會被淘汰，所以在不連續(xù)時代我們不只要學習，還要不斷的反思，尤其是由最成功的做法上去反思。

我們繼續(xù)看下一特質，叫〝非線性〞。這些變化都是非線性的，從字面上來說非線性，如果用最簡單的方式來說，日本經濟就是出了非線性的問題，非線性是難處理的。天下雜志曾經統(tǒng)計一本書「追求卓越」，里面共有43家認為是最卓越的企業(yè)，在1990年已統(tǒng)計出三分之一不見了，目前更多不見了；這世界以后的改變會越來越快，因為資訊使我們緊密相結合，當緊密結合后術語就是系統(tǒng)性提高，變化速度會越來越快而且不斷的震蕩。這只是字面上的非線性，變化的非線性就要從蝴蝶效應談起。非線性微分方程比線性微分方程更難，微分理論是屬于非線性科學，還有一個理論叫復雜科學，也是屬于非線性科學，麻省理工學院彼得·圣吉、佛斯特和我們在研究的系統(tǒng)動力學也是屬于非線性科學，又叫「非線性動力學」?！昂本褪窃诜蔷€性動力學里非常有名的一種現象。我們是用一種局部片段的短期的思考，我們很難去思考長期整體動態(tài)的思考方式；在看第五項修練時會有很多環(huán)，中間有個叫增強環(huán)，它會不斷地增強，又把它叫作「滾雪球的環(huán)」，它是會繁殖的，這種環(huán)的影響是很大而通常我們都會忽略到它，這增強環(huán)在第五項修練里常會出現。趙耀東說到經濟學里最嚴重的問題是「通貨膨脹」，因為經濟問題里碰到的就是增強環(huán)，它會產生蝴蝶效應；在臺灣很多政策都是局部的，如：廢核四。如果廢核四會產生蝴蝶效應，這就太危險了。非線性里有很多奇怪的現象，管理上說『學習』時，后來又講『有效』，提到有效的學習時，就有點像倒杯水：我要倒四分之三滿。第一，目標…四分之三滿；第二，行動…倒水；第三，看到行動的結果；這樣才能做一個有效的學習。學習的意識到后來就是反復，所以整個的步驟只是學習的一小部份，其真正的焦點是在什么情況下我們無法學習！這和終生學習整個努力的方向不一樣。第五項修練在什么情況下我們有組織學習的，這在第二章，第二章才是全書的重點。我們現在再回到一個重要的課題「解決問題」，它也像倒水一樣，我有個目標然后達成。

再跳到另一課題，這是一個非常簡單但發(fā)人深省的案例「大象保育」，大象為什么被屠殺更厲害，是因為保育大象，這很奇怪，倒果為因；系統(tǒng)有兩種，機械式系統(tǒng)和有時的系統(tǒng)，有機系統(tǒng)是活的，像生態(tài)，有時是在處理時它還活著，人類想對付細菌就用抗生素，但細菌會反擊、有抗藥性；同樣，我們大多數組織的、家庭的、社會的、環(huán)境生態(tài)的全球性問題，大多數是動態(tài)系統(tǒng)是活的，可是人類的思考方式卻是用靜態(tài)局部方式來看，偏偏現在大多數作研究的都是用單向思考，也就是線性思考。這世界是環(huán)環(huán)相扣的，偏偏我們就把它切割出來思考，也就是愛因斯坦說的：「我們沒有辦法用造成我們現在問題的思考方式?！篂槭裁匆到y(tǒng)思考？就是要把問題放在所處的運作系統(tǒng)中來思考，雖然沒有定義系統(tǒng)思考，但這是一個基本動作。一個學習的環(huán)就是健康的調節(jié)環(huán)，但當因和果在時間和空間上隔得遠時，我們便看不到行動長時間的后果。局部的學習再好，對整體是沒有幫助的，整體的問題沒辦法局部解；集體的問題沒辦法個人解；長期的問題沒辦法短期解；這是因為我們的思考方式，系統(tǒng)思考的基本動作：必須擴大思考的思空范圍。所以一個系統(tǒng)思考者在到一組織時，這決策在解決問題時會制造什么問題？在第五項修練里有一項叫「深度會談」，在討論人與人的困境，里面有個非?；镜膭幼鳎@問題每個人都想解決，這不是重點，重點在彼此是如何制造問題。非常善意的政策，造成非常惡意的結果，缺乏的就是思考方式。不管是在社會里、組織里、環(huán)境保育…我們都有許多的正環(huán)。一個正環(huán)會增強，一個負環(huán)會調節(jié)，調節(jié)是好的，管理工作基本上就是談調節(jié)，依照目標再慢慢達成目標，可是彼得圣吉談的是學習上的障礙，達到目標時，其過程有一個很怪的現象，叫「時間滯延」，就沒辦法有效學習。何謂時間滯延？行動和行動結果有段時間。在我們不了解學習刺障的情況下，我們許多政策會造成非當大的傷害。目前最不景氣的產業(yè)應該就是房地產了，經營非常困難。在92年時，我自為一家非常好的建設公司建立了一個「房地產波動的習實驗室」，從實驗室里發(fā)現房地產最嚴重的問題就是時間滯延。當看到需求大增時，就會蓋更多房子，但等到房子蓋好，已經是供過于求了。本來問題不大，供及求本來就會調節(jié)好，這時政府做出兩項決策，造成最后余屋過多，供過于求，直到2000年房地產業(yè)還是供過于求。剛只是單獨談正、負環(huán)，實際情形是有許多不同的環(huán)，若以我們局部片段線性思考方式，怎么去處理實際上非線性的方式？我們現在談心智模式，人腦會學習，一段時間后它又會產生公式，也就是模式。再來它會用公式來檢驗真實事件，之后便不會看到更好的方法，這是彼得杜拉克這幾年不斷說的「不連續(xù)的變化」，他說最難的是拋棄成功之道，但在變化里這是最重要的，因為如果沒做到遲早被淘汰。從彼得圣吉的角度來看何謂學習？一定是先有期望結果，有到的動作，然后這動作會產生目前的狀況。

第五項修練最后一項叫「系統(tǒng)思考」，它比較專注在決策的后果方面，比較擴大施工范圍的思考。心智模式到后來會直接決定我們的行動，在腦里形成后，便開始以跳躍的方式到結論及作決策。利用第五項修練里「深度會談」把沖突改變成集體的智慧這是管理上一偉大的發(fā)明、創(chuàng)新。深度會談就是利用我們最害怕的沖突來產生創(chuàng)新。麻省理工已發(fā)展出深度會談的技術，書也在翻譯，預期明年就可出書了。這樣的學習在第五項修練里叫『雙環(huán)學習』這是大多數人都做不好的，第二項修練有關個人，第四項修練有關團隊都在里面，第一項叫「自我超越」，第三項叫「共同愿景」；期望的結果有兩種：一種是儲蓄不想要的，另一是創(chuàng)造想要的。當以儲蓄不想要的做為你的目標時，就會形成吊軌，因為儲蓄不想要是行動的目標，當行動有效時就會產生行動無效。

只要心里有真正的愿景，一定就是不一樣的生命狀態(tài)，因為渴望實現，愿景不只一個，可以有許多，這是個創(chuàng)造的過程，我們常祝福別人心想事成，第一項修練就是說這樣的事情，實驗真正想要的結果；但集體怎么辦？就是第三項修煉，答案就是：我們必須集體來討論，什么是對我們及對組織最重要的事情。討論出來的優(yōu)先順序就叫『組織價值優(yōu)先順序』。談價值觀要談價值優(yōu)先順序不同，若一組織的價值系統(tǒng)非常清楚明確、高遠，即是組織的最高領導者，學習組織的最高領導者決不是職位最高者，而是共同分享的愿景，這才是學習組織里最重要的東西。

查看黎明所有文章