【摘要】根據(jù)筆者從事工程造價管理工作的經(jīng)驗和體會，闡述了工程項目實施的全過程中，如何有效控制直屬項目部的施工成本，提高項目效益。
【關鍵詞】成本控制工程造價有效控制
項目部是建筑承包企業(yè)的成本中心，項目建設過程中的人工、材料、機械的投入都集中在項目部發(fā)生。只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。目前，建筑承包企業(yè)對項目部的管理大致分為兩種模式：第一種是項目部經(jīng)濟責任承包制，項目部按合同金額的一定比例上交總部管理費，項目部的盈虧由項目經(jīng)理承擔；第二種由公司直接委派總部管理人員任項目部的項目經(jīng)理，項目部盈虧由公司承擔的模式，我們稱之為直屬項目部。本文旨在探討如何有效控制直屬項目部的施工成本，提高建設資金使用效益。
一、直屬項目部管理的特點與難點
1、項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任不明確，缺乏成本控制的自覺意識。
采用項目部經(jīng)濟責任承包制的模式時，公司與項目部之間有非常清楚的經(jīng)濟責任的劃分，一般通過內(nèi)部經(jīng)濟承包合同的形式進行雙方責、權、利的確認，項目經(jīng)理必須承擔項目的最終盈虧結(jié)果，因此項目經(jīng)理會自發(fā)自覺地采取各種措施，降低成本，提高效益。而當采用直屬項目部時，項目部的盈虧由公司直接負責，事實證明，這種管理模式經(jīng)常會造成項目成本的失控，公司委派的項目經(jīng)理對成本控制的積極性不高。
2、項目部的內(nèi)部人控制現(xiàn)象
"內(nèi)部人控制"，是由美國斯坦福大學的青木昌彥提出來的。所謂"內(nèi)部人控制"現(xiàn)象，是指獨立于企業(yè)所有者的經(jīng)理人員掌握了企業(yè)實際控制權，在公司決策中充分體現(xiàn)自身利益，甚至內(nèi)部各方面聯(lián)手謀取各自的利益，從而架空所有者的控制和監(jiān)督，使所有者的權益受到侵害。在建筑承包企業(yè)的直屬項目部，這樣的情況也同樣存在，直屬項目經(jīng)理因為無須從經(jīng)濟責任上承擔項目盈虧的后果，有可能控制不住私利的沖動，采取一些謀取自身利益，損害公司利益的行動。在一些直屬項目部，公司委派的項目經(jīng)理，通過任用自己的親信擔任材料員、倉庫保管員、會計、出納等重要崗位，來達到內(nèi)部控制的目的。
3、目前市場環(huán)境下，實際成本與帳面成本不一致
由財務部門進行內(nèi)部審計，確保工程財務數(shù)據(jù)的真實性，原本是保證項目經(jīng)理誠實的一個重要手段。但是目前市場環(huán)境下，材料銷售環(huán)節(jié)的實際成本與帳面成本經(jīng)常會發(fā)生不一致，虛開材料銷售單據(jù)的現(xiàn)象時有發(fā)生，而材料銷售商，也將此作為一種重要的營銷手段。如果公司委派的直屬項目經(jīng)理控制不住私利的誘惑，材料采購環(huán)節(jié)的漏洞就會給公司造成重大損失。在財務手段無法核查到真實的成本數(shù)據(jù)的情況下，要想控制住材料成本必須更多地采用造價手段。
直屬項目部這種管理形式，雖然有一些弊端，但仍然是一種重要的管理模式。市場競爭日趨激烈，有一些項目或是因為利潤不高，或是因為存在較大的風險，做經(jīng)濟責任承包制的項目經(jīng)理不愿意承接，公司為了占領市場、維持發(fā)展，只能由公司承接下來，按直屬項目部模式進行管理，如何有效加強對直屬項目部的管理，是建筑承包企業(yè)在內(nèi)部管理上必須解決的一個難題。
二、直屬項目部成本控制的三個階段
（一）事前控制
凡事預則立，要做好直屬項目部成本控制工作，首先要有一個好的成本計劃。
建筑項目的成本，按成本核算方法的不同，可劃分為：預算成本、、實際成本
目標成本就是一個成本計劃，是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目成本管理的基礎和先決條件。一個明確的成本計劃，是項目部成本管理的起點，如果沒有成本計劃，直屬項目部的成本很容易失控。
（二）事中控制
如果要在項目實施階段，對項目的成本進行有效的控制，必須重視成本糾偏工作；如果要做好成本糾偏工作，必須要先做好成本分析工作。企業(yè)應當建立一套成本分析例會制度，項目部應在公司成本控制人員的指導下，每個月召開一至兩次成本分析會，根據(jù)成本預算的口徑，檢查實際發(fā)生的成本。通過成本分析會，找出超支的項目，分析原因，查出是采購價格的問題，還是材料損耗的原因，還是定額水平的原因，進而采取下一階段相應的調(diào)控措施。
隨著建筑承包市場的發(fā)展，對于成本的實時動態(tài)控制要求越來越高。舉個現(xiàn)實的例子，2007年10月，筆者考察了菲律賓馬尼拉的某35層的建筑工地，從地下六層做到地上三層的過程中，總包商動用了65家分包商，分包內(nèi)容限定為某一層，或某一區(qū)塊。總包商發(fā)現(xiàn)某個分包商不能按進度完成工作量，馬上讓相應的分包商清算離場。這就對預算員提出了實時動態(tài)結(jié)算的能力要求。在這種方式下，計算的工作量非常巨大，甚至出現(xiàn)了造價人員的計算速度跟不上工程實施進度的情況。
當工程造價的動態(tài)跟蹤成為一種現(xiàn)實的需求時，造價人員必須主動適應這種變化。造價人員通過掌握新型電算化算量軟件，在項目的成本管理上可以達到動態(tài)跟蹤的目的。新技術的掌握，可以加強造價人員對成本信息的獲取能力，將更多的注意力解放出來，重點轉(zhuǎn)移到成本偏差分析與控制上。
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任何管理，最后都可以歸納為兩個字：“獎”、“罰”。事后分析工作是評價項目的成本管理工作得失的依據(jù)，也是對項目經(jīng)理及相關的責任部門、責任人員進行相應的經(jīng)濟上的獎勵與懲罰、人事任免的依據(jù)。事后成本分析總結(jié)，是對事前成本計劃、事中成本控制的一次全方位重新檢視。事后成本分析總結(jié)，不僅為已經(jīng)完成的工程畫上圓滿的句號，也為新項目如何優(yōu)化管理團隊、如何改進管理措施提供一個新的起點。
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