「摘要」研究目的：工程造價管理是項目管理技術九大知識體系之一，同時也是項目成功的關鍵要素之一。如何利用項目管理技術有效的控制工程造價，探討項目各要素對工程成本的綜合影響，以便在工程管理實踐中更好的控制工程成本，實現(xiàn)企業(yè)的真正盈利。研究方法：運用項目管理技術中的范圍管理、、以及成本管理的概念和方法，分別分析各要素對工程造價的影響。運用價值工程和掙值原理，結合工期、成本、質量三要素的集成關系，探討了項目全要素集成管理的方法。研究結論：工程造價管理對于來說不是孤立的，單純的注重造價而忽略工程項目的其他方面是無法有效的控制工程成本。只有全面綜合地理解項目各要素的相互關系，進行項目范圍、質量、時間和成本的集成管理，才能有效的控制工程造價。

　　項目管理是上世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，由于它的成效顯著，自從上世紀60年代以來已經被廣泛應用于航天、航空、國防、建筑、金融、財務等領域。特別是在建筑行業(yè)，近年來，項目管理技術和理論與中國國情相結合取得了累累碩果，如小浪底工程、三峽工程，以及許多大型建筑企業(yè)因為引進了項目管理技術而使各種資源得到了有效利用，各工程項目取得效益最大化，企業(yè)得到迅猛發(fā)展。

　　眾所周知，項目目標的成功實現(xiàn)受4個因素的影響：工作范圍、成本、進度、質量。其中，工程成本管理也即廣義的工程造價管理，作為項目管理九大知識體系的一部分，由于其在項目管理過程中對項目目標實施的成功與否起著十分重要的作用，正日益受到許多管理者的重視。但項目管理的各方面是相輔相成的，單獨注重哪一方面都無法成功地完成項目。成本管理亦是如此，只有把其他相關的項目管理技術應用到項目的成本管理當中，才能有效地控制工程造價，成功地完成項目。

　　1　項目范圍管理在工程造價中的應用

　　1.1　項目范圍管理的概念

　　項目是為完成產品或服務所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面，一個是產品范圍，即產品或服務所包含的特征或功能；另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目干系人（stakerholder）理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作，才能產生所需要的產品。也就是說產品范圍決定項目范圍。而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學的管理。一旦項目范圍確定了，根據(jù)相關-的成本計算規(guī)則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關鍵，是以后的成本基準線。對于建筑工程來說，開始的項目招標書、投標書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據(jù)。

　　1.2　項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響

　　項目范圍管理的基本內容包括：范圍計劃編制（planning）、范圍定義（definition）、范圍核實（verification）、范圍變更控制（changecontrol），其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關鍵是工作分解結構（WBS），即根據(jù)項目目標將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產出的最終細目的等級樹。工作分解結構（WBS）是下列工作的基礎：確認整合協(xié)調；確認時間和進度；確認風險和決策影響；確認本項目組織結構；明確項目成本構成和總成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會計說明；確定項目的質量構成和制訂質量基準；制訂溝通計劃的依據(jù)；制定采購計劃的依據(jù)等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價密不可分，因此，WBS就是成本控制的基礎。根據(jù)WBS結構圖，制定出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費，根據(jù)資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算（costestimating）和成本管理計劃。在進行成本估算時，可根據(jù)WBS采用類比估算（analogousestimating）、參數(shù)模型（parametricmodeling）、自下而上（bottom-topestimating）的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成，互相制約，同時構成項目計劃的一部分。

　　根據(jù)工作分解結構編制出成本估算（costestimating）后，還應再次根據(jù)WBS以及風險管理計劃編制出成本預算（costbudgeting），即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結構中適當?shù)墓ぷ靼?，并為每個工作包建立總預算成本（totalbudgetedcost，TBC）。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關鍵輸出-成本基準計劃（costbaseline）。成本基準計劃是按照時間分段的預算，用來測量和監(jiān)控成本績效，它的表示形式就是我們熟悉的S型曲線，其中橫坐標表示為時間。成本基準計劃是掙值分析的基礎，也是成本控制的基礎，同時也是進度、范圍控制的基礎。通常在建筑工程項目的管理中，大多數(shù)管理者只注重進度、范圍、成本的分別管理，而忽視了項目各個方面的有機結合和綜合管理，沒有注意到在進行成本管理同時也反映了范圍、進度的偏差。

　　范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響，確定范圍變更是否已經發(fā)生以及變更發(fā)生時，對變更進行管理。此時范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會引起一系列項目內容的變更，包括進度、質量、成本等項目目標。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產品功能、環(huán)保問題導致設計方案修改而增加施工內容。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。-規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據(jù)范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。

　　2　項目時間管理在工程造價中的應用

　　項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項目經理比較注重施工項目的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學的。因此應該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執(zhí)行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度，-必須同時考慮項目的造價因素。根據(jù)項目管理研究給出的一般規(guī)律，項目工期與造價的關系呈圖1線條所示的“S”曲線關系。

　　圖1中給出的3條“S”曲線分別表示3種不同方案的項目工期和造價指標的情況。其中P1方案的工期短（T1），但是造價高（C1）；P2方案的工期長（T2），但是造價低（C2）；而P0方案的工期與造價則是介于P1和P2兩個方案之間。因此在確定與控制項目造價的過程中，必須根據(jù)項目的實際情況做出選擇。例如，若項目急需且企業(yè)能夠承擔，就可以選擇P1方案；反之則應該選擇P2方案。從工期成本控制上要效益，如何處理好工期與成本的關系，這是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

　　美國國防部提出的“造價工期控制系統(tǒng)規(guī)范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是：“已獲價值就是將項目已完成的作業(yè)和未完成的作業(yè)的計劃價值和實際價值進行比較所作出的一種度量?！庇纱丝梢娨勋@價值變量實際是一個表示已完成作業(yè)（項目工期進度）價值大小的中間變量，其公式如下：

　　已獲價值（掙值EV）=實際完成作業(yè)量×已完成作業(yè)的預算造價

　　根據(jù)美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示進度偏差；EV表示已獲價值（掙值），即在即定時間段內計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算費用。當SV0表示進度提前，SV0表示進度落后。如果SV偏差過大，則應該審核進度是否偏離了計劃的可控范圍，此時的過渡趕工是否引起了成本的大幅度增加，成本是否已經偏離成本基準計劃及控制范圍，由此應該實施成本變更控制以及進度變更控制，采取糾偏措施，及時控制工程造價。因此進度由費用反映，同樣通過進度偏差了解掌握成本的變化，集成考慮工期和成本的管理，綜合控制工程造價。