未來CIO所扮演的最重要角色之一,就是促進企業(yè)高層確定SCM與之間是互補還是競爭。

在接近2個小時的時間里，監(jiān)管一家消費品公司IT供應鏈實施的項目負責人為我們描述了一副壯麗的藍圖。整個供應鏈流程結(jié)構(gòu)清晰、聯(lián)系上下游合作伙伴、IT準備就緒，而且業(yè)務狀況與IT投資保持一致。編碼和首次展示的工作已經(jīng)提到日程上來，一切問題似乎都已經(jīng)得出了理想的答案。CIO對此感到十分滿意，我也深有同感。

隨后公司的CRM項目負責人也做了近期工作報告，表現(xiàn)同樣非常精彩。他的團隊已經(jīng)成功對其它公司的CRM目標和執(zhí)行情況進行了調(diào)研，結(jié)果表明他們對消費者進行市場細分和提供服務的方式具有很高的性價比。他預測這將延遲CRM項目部署90天的時間，但是它的實施將會被證明是有競爭力的。

通過創(chuàng)造性地調(diào)整現(xiàn)貨供應系統(tǒng)和顧客服務培訓將產(chǎn)生真正的商業(yè)效果。CIO再一次表示滿意，而我也留下了深刻印象。優(yōu)秀的員工、卓越的創(chuàng)意和良好的預期管理，我們的工作可說是完美。

不過僅僅在聚餐之后，一個問題開始困擾我：在兩個陳述報告之間竟然沒有任何聯(lián)系!供應鏈管理與管理就像是存在于兩個并行的商業(yè)價值領域之中。在供應鏈決策的設計與展開過程中顧客根本沒有參與;而供應鏈也完全與CRM實施方案不相關。

在為期一天的會議過程中，這一事實被忽視而沒有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一個負責其它CRM展示項目的CIO談到了自己的想法。所以我問他計劃如何將新系統(tǒng)和供應鏈連接起來，而得到的回答卻是：“我們不會這樣做?！?P>

一家財富1000強公司的供應鏈副總裁也給了相似的回答：從來沒有計劃將市場與運行良好的SCM網(wǎng)絡聯(lián)系起來。他似乎對于這一問題感到迷惑：“管理供應商與消費者的方法是不一樣的啊?！?P>

他的說法是毫無疑義的。然而，那些醫(yī)藥廠商(尤其是SAP)的未來構(gòu)建都是基于一個觀點：醫(yī)藥進銷存是客戶關系管理、供應鏈管理和財務管理的完美結(jié)合。數(shù)以十億計的資金賭博似的投入其中，而我對此表示懷疑。

畢竟，要求公司圍繞軟件進行業(yè)務流程再造的理由與允許顧客自愿享有客戶服務的理由是不同的(我決不是挑剔SAP，Siebel公司同樣經(jīng)歷了艱難的過程才將“銷售”的價值主題融入現(xiàn)在的CRM項目中)。

讓我們再次以DELL公司為例。DELL公司作為世界上兩大頂尖個人計算機公司之一，它的“基于訂單生產(chǎn)”業(yè)務模式無疑整合了供應鏈與需求鏈。這一模式迎合了DELL及其顧客和關鍵供應商各方的運作要求。

實際上，如果DELL把供應鏈和CRM當作獨立的系統(tǒng)實體進行分別管理的話，它決不會像今天一樣運作的。“基于訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式要求建立一種將顧客和供應商有效結(jié)合起來的戰(zhàn)略架構(gòu)。DELL擁有的“供應鏈”始終與它清晰的客戶需求共生于同一個環(huán)境之中。

當然，DELL的商業(yè)模式并不適用于所有的企業(yè)。沃爾瑪就采取了不同的商業(yè)模式取得了成功。在我們這個星球上還沒有哪一家公司能夠戰(zhàn)勝這家世界上最大的零售商企業(yè)，它通過控制更多的SKU(stockkeepingunit，控制庫存的最小可用單位)來獲取利潤。沃爾瑪對于供應鏈管理的理解和實施至今仍未得到業(yè)界和競爭者的肯定。但是只要你在沃爾瑪?shù)姆咒N中心待上幾個小時，你的心中就會充滿了敬畏。

顯然，沃爾瑪供應鏈的靈活性使得“天天低價”策略壓制了CRM的創(chuàng)造與改革空間以及商業(yè)影響力。而它的這些特性正是來源于低價策略。因此低價是沃爾瑪建構(gòu)與投資IT系統(tǒng)的原則。

只有愚鈍或是狂妄的人才會試圖超越DELL和沃爾瑪。但是這兩個行業(yè)巨人在IT的引領下，不斷取得的成功促使著CIO們重新思考企業(yè)供需系統(tǒng)架構(gòu)的價值所在。當然，你可以犧牲對顧客的響應性來換取供應鏈的最優(yōu)化。舉個例子，如果削減一些配送中心、減少存貨，這可能為企業(yè)節(jié)約25%的成本。

然而，這一決策將有可能降低公司對顧客的響應性，因為隨后他們會面對缺貨的困擾。不過這種犧牲也許是值得的。因為為額外庫存所支付的成本可能大于由于缺貨所導致的銷售損失。問題在于何種選擇更符合企業(yè)的最終目標。

完全不損耗供應鏈管理效果就可以最優(yōu)化CRM的理論簡直是天方夜談，反之亦然。魚和熊掌不可兼得。相反地，我可能從帶來最大收益的客戶那里獲得20%的獎金，然而這是以最大的五家供應商能夠滿足定制化產(chǎn)品準時化要求為基礎的。而供應商很可能不愿意那樣做，因為這會把他們的其它客戶關系放在風口浪尖上。

在商業(yè)層面上，做出判斷的關鍵是企業(yè)面對的是高利潤的交易還是低效的交易。在技術層面上，一旦做出決策，企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)和執(zhí)行力能否使企業(yè)在商業(yè)交易中反應迅速并產(chǎn)生高性價比。讓我們把問題再明確一下：企業(yè)能否從SCM和CRM中又或從兩者的結(jié)合中得到更高的商業(yè)回報。

我認為，未來CIO所扮演的最重要角色之一就是促進企業(yè)高層確定SCM與CRM之間是互補還是競爭。而CIO面臨的挑戰(zhàn)將是確保組織信息戰(zhàn)略架構(gòu)能解決這一問題(不論最終決策如何)。

如果你是戴爾，那么你已經(jīng)領悟到了供需協(xié)調(diào)的商業(yè)價值;如果你是沃爾瑪，那么你已經(jīng)認識到在供應鏈上的不對稱投資意味著全球競爭的危機。但是如果你是Target?通用、福特又或豐田?如果你是寶潔?如果你是花旗或是富達?答案就沒有這么明顯了。

最終，企業(yè)將不得不花費更多的時間進行更多的思考，用更強的獨創(chuàng)性來決定采用何種程序來實現(xiàn)供應鏈與CRM的最優(yōu)化。不同的企業(yè)對此將會得出完全不同的結(jié)論。

即使是采用同一種經(jīng)營模式的企業(yè)在決定顧客網(wǎng)絡該如何以及在哪里與供應商網(wǎng)絡相連也將是個性化的過程。可以說，成功地實現(xiàn)這個抉擇過程將是CIO所面臨的重要挑戰(zhàn)，也是企業(yè)價值差異的最終所在。