打造精益供應(yīng)鏈需要平衡的藝術(shù)——達到時間和效率的平衡。

2006年2月和2007年2月，西班牙成衣品牌Zara相繼在和北京開設(shè)專賣店之后，2007年4月，瑞典成衣品牌HM在開設(shè)中國地區(qū)首家專賣店。據(jù)報道，Zara專賣店的日最高銷售額達80萬元，而HM自開業(yè)以來，其店面日營業(yè)額最高已達200萬元，而國內(nèi)服裝品牌專賣店日銷售額僅1萬元左右。Zara和HM的銷售業(yè)績令國內(nèi)同行汗顏，他們的成功經(jīng)驗在哪里？是因為擁有更多能準(zhǔn)確把握市場流行的設(shè)計師？恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品定位和定價？強大的渠道開發(fā)能力？這些不是全部的答案。

從上世紀(jì)90年代開始，Zara在西班牙總部花巨資構(gòu)造了龐大的物流分銷系統(tǒng)和先進的信息傳輸系統(tǒng)，仿造了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。在生產(chǎn)基地，Zara設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心。通過信息系統(tǒng)和位于生產(chǎn)基地的40萬平方英尺的分銷倉庫對進出的產(chǎn)品流集中管理，成品以每周兩次的頻率直接送到銷售狀況良好的店面，這減少了倉庫和庫存數(shù)量。

Zara能提供約11100種不同款式的服裝，而服裝企業(yè)通常只能提供2000-4000種款式。Zara最短的發(fā)貨提前期(從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)為兩周，而傳統(tǒng)企業(yè)則需要3-6個月。Zara的凈利潤達到了10%，并且保持了每年兩位數(shù)的增長率，在平均利潤率只有2%的服裝業(yè)，這不能不說是一個極速發(fā)展的神話，經(jīng)濟學(xué)家雜志也將其評為世界上增長最快的零售商。

最近一項關(guān)于供應(yīng)鏈和企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)之間聯(lián)系的研究表明：成功企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。由于經(jīng)濟全球化和企業(yè)間競爭的加劇，任何企業(yè)都難以單打獨斗地存活于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之外，企業(yè)間競爭更多地表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。打造具有快速響應(yīng)能力的精益供應(yīng)鏈，是企業(yè)提升競爭力的有利手段之一。

什么是精益供應(yīng)鏈

一條精益供應(yīng)鏈，就是將從產(chǎn)品設(shè)計到顧客得到產(chǎn)品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應(yīng)顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：2001年美國物流相關(guān)的成本為9700億美元，約占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的9.5%。節(jié)約10%的物流相關(guān)成本就相當(dāng)于節(jié)約近1000億美元。

在中國，物流成本也逐漸受到企業(yè)關(guān)注。例如，隨著手機市場競爭的日趨激烈，利潤空間越來越小。諾基亞意識到，在拼完渠道、外觀和價格后，應(yīng)將注意力轉(zhuǎn)移到有一定下降空間的物流成本上。諾基亞生產(chǎn)一部手機需要300多個零配件，這些零配件來自日本、韓國、德國等世界各地，物流成本居高不下。

于是，2000年諾基亞在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)啟動了星網(wǎng)工業(yè)園項目，目前已吸引近30家合作伙伴入駐園區(qū)，包括臺灣的富士康、美國的威訊半導(dǎo)體、三洋能源、全球最大的印刷線路板企業(yè)揖斐電，以及全球最大的物流企業(yè)之一的英運公司等。通過星網(wǎng)模式，供應(yīng)鏈流程被極大地簡化，物流成本和產(chǎn)品庫存也壓縮到了最低。

當(dāng)然，物流成本僅是供應(yīng)鏈成本的一部分。供應(yīng)鏈成本還包括訂單處理、物料采購、供應(yīng)鏈計劃以及信息管理等方面的費用。單純縮短合作伙伴的空間距離并非精益供應(yīng)鏈的全部。實際上，打造精益供應(yīng)鏈戰(zhàn)略至少包含兩點重要思想：起源于準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)的精益思想和約束理論(TheoryofConstraints)。

起源于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的準(zhǔn)時生產(chǎn)制在上世紀(jì)70年代直接導(dǎo)致了日本汽車業(yè)的崛起，后被應(yīng)用到美國的汽車企業(yè)。90年代，美國學(xué)者沃麥克(Womack)和瓊斯(Jones)發(fā)展了JIT的思想，他們認(rèn)為精益思想的核心是消除流程中的各種浪費，包括庫存、運輸距離、等待時間等。這一思想也是企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造(BPR)的重要指導(dǎo)原則。消除浪費的直接好處是企業(yè)組織得以精簡、流程得以優(yōu)化，從而壓縮了提前期，提高了對市場的響應(yīng)速度。釋放出的資源可以用在別的業(yè)務(wù)，從而支撐了企業(yè)的長期成長。

高德拉特(Goldratt)的小說《目標(biāo)》闡述了約束理論的思想。他認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢，而賺錢能力是由企業(yè)的瓶頸資源能力所決定的，瓶頸資源的閑置意味著企業(yè)整個資源的浪費。因此，企業(yè)的所有活動都要圍繞著瓶頸資源安排。其他理論大都集中在企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、步驟，或每個程序的改善，認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自做到最好，企業(yè)整體必然會有最大的改進。

高德拉特認(rèn)為企業(yè)各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，局部最優(yōu)并不代表整體最優(yōu)，單個環(huán)節(jié)的改善卻可能影響企業(yè)的整體效益。例如，一家美國企業(yè)如果僅從生產(chǎn)成本的考慮，可以將某些產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給海外工廠，但這樣卻會影響企業(yè)對本地市場的響應(yīng)速度。所以，約束理論的實質(zhì)是強調(diào)系統(tǒng)思維，合理利用企業(yè)有限的資源創(chuàng)造最大的價值流。

精益供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)

精益化策略在產(chǎn)品需求比較容易預(yù)測、品種少批量大的企業(yè)比較容易實施。而在今天這個以顧客為中心的消費者時代，顧客的需求越來越挑剔，企業(yè)之間競爭也越來越激烈，這為精益供應(yīng)鏈的實施帶來了兩大挑戰(zhàn)：如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的各級企業(yè)以做出全局最優(yōu)的決策？如何面對多變的顧客需求和市場環(huán)境？

傳統(tǒng)上，供應(yīng)鏈中的各級企業(yè)間由于缺少協(xié)調(diào)和信息共享，只從自身利益出發(fā)作決策，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率下降和信息扭曲，即牛鞭效應(yīng)，對供應(yīng)鏈管理帶來負(fù)面影響。試想，如果某天客戶訂單減少一些，在牛鞭效應(yīng)的影響下，制造商很可能會大幅度減少生產(chǎn)，由此所引發(fā)的缺貨所帶來的損失應(yīng)該由誰來承擔(dān)？在這個高度信息化的社會，信息的準(zhǔn)確程度嚴(yán)重影響著決策質(zhì)量。打造精益供應(yīng)鏈，就應(yīng)該加強企業(yè)間協(xié)作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈的負(fù)面影響。

有些企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈效率，傾向于構(gòu)造龐大的集中式供應(yīng)鏈。由于缺乏對市場變化的反應(yīng)能力，這種模式的供應(yīng)鏈在全球化趨勢下往往不具有競爭優(yōu)勢。朗訊公司的電子開關(guān)系統(tǒng)部門在上個世紀(jì)80年代末建立起了一套低成本的快速響應(yīng)供應(yīng)鏈。該系統(tǒng)將朗訊公司所有的零部件采購、生產(chǎn)裝配、測試、發(fā)貨部門全部集中到了位于奧克拉荷馬州的奧克拉荷馬城(Oklahomacity)。

由于當(dāng)時朗訊公司絕大部分的客戶訂單來自美國，而且?guī)缀跛械脑牧瞎?yīng)商也都位于美國本土，這種集中式的供應(yīng)鏈發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢。但是到了上個世紀(jì)90年代，隨著亞洲市場的迅速崛起，朗訊對客戶訂單的反應(yīng)速度明顯延長，因為他們在遠東地區(qū)沒有工廠。另外，由于處理跨越大洋的訂單需要時間和資金方面的巨大投入，而朗訊在產(chǎn)品客戶化方面做得并不好。

再后來，隨著朗訊的原材料供應(yīng)商紛紛將加工廠轉(zhuǎn)移到亞洲以降低人工成本，企業(yè)所面臨的問題更加嚴(yán)重了——他們不得不將原材料從亞洲運到美國本土，再將已經(jīng)完成的訂單運回亞洲，無形中產(chǎn)生了大量的浪費。針對這種情況，朗訊1996年決定在中國大陸地區(qū)和臺灣設(shè)立加工廠，以解決其在供應(yīng)鏈方面遇到的難題。

打造精益供應(yīng)鏈的策略

彼得?圣吉在《第五項修煉》中指出：“不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果”。也就是說，供應(yīng)鏈固有的上下游分層結(jié)構(gòu)，造成了供應(yīng)鏈中的信息扭曲和目標(biāo)不一致。這種障礙是否難以逾越？圣吉又指出：有效的創(chuàng)意往往來自新的思考方式。一些先進企業(yè)的創(chuàng)新性實踐給我們很好的啟發(fā)，從中可以總結(jié)出一些具有操作性的策略：

產(chǎn)品和流程模塊化。將最終產(chǎn)品分解成可被單獨制造和存儲的模塊，不同產(chǎn)品可以用相同的流程來制造。在汽車和電子行業(yè)這是一種被普遍采用的策略。例如，不同型號的汽車可以裝配相同型號的電池，從而降低電池的安全庫存量。Dell在收到顧客訂單后，直接從供應(yīng)商或倉庫獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計算機，這樣既提高了裝配速度，也降低了對資源的需求。模塊化也有利于并行工程(ConcurrentEngineering)的實施，一些工序可以并行處理從而縮短生產(chǎn)提前期，提高響應(yīng)速度。模塊化的另一個好處是增加產(chǎn)品的可替代性，例如當(dāng)某種低端的芯片缺貨時可以用高端的芯片來代替，以維護良好的聲譽。

延遲差異化策略。由于制造提前期和運輸時間的存在，生產(chǎn)計劃通常在獲得準(zhǔn)確的需求信息前排定。在傳統(tǒng)的服裝中，提前期甚至長達半年至一年。延遲策略就是將同類產(chǎn)品中有差異部分的生產(chǎn)盡量推遲以獲得更多有關(guān)差異部分的信息。

例如，傳統(tǒng)的針織衫制造包括三個主要步驟：染色、縫制、分銷。通常的做法是，廠家先根據(jù)對某一款式不同顏色的需求預(yù)測，將白色面料染成不同顏色，然后再將染色的面料裁剪和縫制，并經(jīng)過檢驗和包裝，成衣被發(fā)往銷售渠道。而貝納通(Benetton，一家意大利服裝制造商)率先改變了這一流程，將染色這一環(huán)節(jié)延遲到縫制之后，這樣可以在獲取更準(zhǔn)確的顏色需求信息后再將成衣染色，降低了需求不確定性所帶來的風(fēng)險，也可降低安全庫存量，當(dāng)今很多服裝企業(yè)都采用了這一延遲策略。

在電子行業(yè)中也有很多延遲策略的實踐者，例如惠普的激光打印機最早在日本制造而后分銷到全球各地，但由于各地的電壓不一致，需要配備不同的電源裝置以及操作手冊。由于發(fā)貨提前期較長，各地需求往往難以預(yù)測?；萜沼谑侵匦略O(shè)計了電源系統(tǒng)，并將未安裝電源裝置的裸機發(fā)送到各地，然后各地再根據(jù)本地需求裝上合適的電源系統(tǒng)和配備操作手冊。通過延遲策略，企業(yè)可以在不降低服務(wù)水平的前提下降低庫存水平，從而節(jié)省持貨成本。

用能力而不是庫存。按照精益的原則，多余的庫存是種浪費，因此應(yīng)該通過能力來應(yīng)對需求不確定性。這背后的邏輯是：能力可以轉(zhuǎn)化成庫存，反之則不成立。例如，為了構(gòu)造快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈，Zara保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn)。Zara總是以小批量的方式生產(chǎn)新款式服裝，并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。Zara追求的是極高的庫存周轉(zhuǎn)率，它有一條不成文的規(guī)矩：不斷地將零售店面里兩三個星期還沒有賣掉的貨物運走。

對于一般的企業(yè)來講，如果采取這種策略，物流成本肯定會提高，風(fēng)險也很大。對于Zara卻完全不是這樣，在Zara，積壓貨物只占整個庫存的10%，相對于時裝業(yè)17%-20%的平均水平，風(fēng)險就很小了。每種產(chǎn)品有限的數(shù)量和很短的銷售時間極大地刺激了人們的購買欲望，增加了商品流通速度。在倫敦進行的一項調(diào)查表明，對于一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次；而Zara的顧客平均每年要去Zara17次之多。

擴充能力的另一種策略是協(xié)調(diào)外部資源，為我所用。例如，HM并不擁有自己的工廠和物流系統(tǒng)，而是借助外包策略和信息系統(tǒng)，構(gòu)造了兩條供應(yīng)鏈：協(xié)調(diào)亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈和協(xié)調(diào)歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。

HM認(rèn)為短的到貨期并不總是最有利的，因為適當(dāng)?shù)牡截浧诰褪且趦r格、時間和品質(zhì)之間尋求最佳平衡點。對于大批量的基礎(chǔ)時裝和童裝，如果能盡早下訂單是明顯有利的，因此這部分產(chǎn)品的生產(chǎn)通常放在亞洲，以獲得成本的優(yōu)勢。量小而流行性強的服裝則相當(dāng)需要較短的到貨期，通常交給歐洲的供應(yīng)商。

另一美國服裝品牌Gap也采取了類似的策略。Gap旗下?lián)碛腥蟪梢缕放啤狾ldNavy,Gap,BananaRepublic，分別面對不同的客戶群：OldNavy以低價位優(yōu)勢面向大眾；Gap面向趕時髦的年輕客戶群；BananaRepublic則面向追求品質(zhì)的高端客戶。Gap集團用三條各自獨立又相互聯(lián)系的供應(yīng)鏈體系來確保三個品牌各自的特點——OldNavy原材料供貨和制造主要在亞洲以減少成本，銷售渠道密集；Gap的供應(yīng)鏈集中在美國中部以確保速度和柔性；BananaRepublic的供應(yīng)鏈集中在意大利以確保品質(zhì)和設(shè)計。這種供應(yīng)鏈體系很有效，以至于很多客戶不會意識到這三個品牌來源于同一個集團。在某些緊急情況下，這三個渠道又可互為補充。

建立柔性的生產(chǎn)能力。柔性的概念來源于柔性制造系統(tǒng)(FlexibleManufacturingSystem)，例如一條汽車裝配線上可以裝配出不同型號的汽車。建立柔性生產(chǎn)能力的目的仍然是通過混同能力(CapacityPooling)來增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。如圖1所示的兩個柔性系統(tǒng)中，每條生產(chǎn)線(用數(shù)字表示)都能生產(chǎn)兩種不同的產(chǎn)品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如產(chǎn)品A主要由生產(chǎn)線1生產(chǎn)，當(dāng)A的需求量很大而生產(chǎn)線1的生產(chǎn)能力不足時，如果別的產(chǎn)品需求量不大，則可以借用別的生產(chǎn)線的能力，從而避免需求的流失。

那么這兩個系統(tǒng)有什么區(qū)別呢？可以看到，左邊的系統(tǒng)可以將有連接關(guān)系的生產(chǎn)線和產(chǎn)品串成一條鏈(A—1—B—2—C—3—D—4—A),而右邊的系統(tǒng)需要兩條獨立的鏈才能串起來。實際上，單鏈系統(tǒng)要好于多鏈系統(tǒng)。例如，當(dāng)產(chǎn)品A的需求量很大時，兩個系統(tǒng)分別可以利用生產(chǎn)線4和生產(chǎn)線2的能力來對生產(chǎn)線1的能力進行補充。而如果產(chǎn)品B的需求也很大時，右邊的多鏈系統(tǒng)勢必會失去部分需求，而在單鏈系統(tǒng)中，生產(chǎn)線3則可以幫助生產(chǎn)線4生產(chǎn)部分產(chǎn)品D，從而釋放部分生產(chǎn)線4的能力。因此，單鏈系統(tǒng)中任何兩個生產(chǎn)線的產(chǎn)能都可互相替代，比多鏈系統(tǒng)具有更大的靈活性和抗風(fēng)險能力.

上述各種策略的背后有一個共同的邏輯，那就是預(yù)測整體需求比預(yù)測個體需求更精確，如果能延后作決策的時間點，就可以獲得更精確的需求信息。打造精益供應(yīng)鏈需要平衡的藝術(shù)——達到時間和效率的平衡。