“未來，中化化肥要建立一套完善的面向基層的營銷網(wǎng)絡體系?！痹谥谢瘒H化肥貿(mào)易公司CIO范賀軍的眼里，他的這個銷售網(wǎng)絡，分銷業(yè)務要覆蓋到全國每一個縣。實際上，從2003年6月2日，中化國際化肥貿(mào)易公司第一家化肥專營店在山東蒼山縣大爐鄉(xiāng)開張時算起，到現(xiàn)在，中化化肥已在全國建成了10余家分公司、200多家分銷中心和1000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心店。在山東壽光等地，中化公司甚至在一個縣建了好幾家中心店?！白罱K中化化肥將構(gòu)建一個面向終端市場的集物流、銷售、服務三位一體的營銷網(wǎng)絡體系?！狈顿R軍說。

業(yè)務轉(zhuǎn)型

從以往一車車、一船船賣化肥到現(xiàn)在一斤一斤賣，對一家國有大型企業(yè)來說，生意原本并不是這樣做的。在很長一段時間里，中化化肥一直保持著中國最大化肥進口商的主渠道地位。憑借幾十年來開展國際化肥貿(mào)易積累的豐富經(jīng)驗和強大的資源優(yōu)勢，公司歷年進口的化肥均占中國進口總量的60％。但它的經(jīng)營業(yè)態(tài)只是從事進出口貿(mào)易，就是吃代理費，每噸11元。中國每年進口約1200萬噸化肥，中化化肥就占800萬噸，算下來近1億元。1998年，國務院的一紙文件，革了中化公司、中農(nóng)公司和其他農(nóng)資流通企業(yè)的命。

這個被業(yè)內(nèi)人士稱為“39號文件”的國務院《關(guān)于深化化肥流通體制改革的通知》，主要內(nèi)容是明確了化肥經(jīng)營在國家宏觀調(diào)控下，實行主要由市場配置資源的流通體制，取消了國產(chǎn)化肥統(tǒng)配計劃，進一步放開了化肥經(jīng)營領域，確定除中化公司外，賦予中農(nóng)公司化肥進口代理經(jīng)營權(quán)。此時，中化化肥認識到不能只做國際貿(mào)易、依賴進口業(yè)務，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向國內(nèi)貿(mào)易，至此中化化肥進入業(yè)務轉(zhuǎn)型期，在此期間IT系統(tǒng)的建設也主要針對國內(nèi)分銷業(yè)務的調(diào)整，在全國建設大批的銷售網(wǎng)點。

從1997年企業(yè)面臨業(yè)務的轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在成為一個集生產(chǎn)、貿(mào)易和分銷一體化服務的企業(yè)，中化化肥從一個國際貿(mào)易企業(yè)到建設成擁有幾百個分銷網(wǎng)點的公司，范賀軍認為，“分銷業(yè)務的發(fā)展從某程度上說是由于企業(yè)將業(yè)務流程固化到IT系統(tǒng)中的結(jié)果，另外，IT系統(tǒng)對于控制分銷網(wǎng)絡的經(jīng)營風險起到至關(guān)重要的作用”。

2005年中化化肥作為中化集團的化肥產(chǎn)業(yè)，在香港成功上市。隨著中化化肥的成功上市，企業(yè)又處于業(yè)務轉(zhuǎn)型期間，由一個國際貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€集生產(chǎn)、貿(mào)易和分銷一體化服務的企業(yè)。對此，范賀軍提出并制定了相應的IT戰(zhàn)略規(guī)劃：建設隨需應變、保障有力的技術(shù)體系，打造符合上市公司標準的信息化平臺。

中化化肥在IT系統(tǒng)的核心部署了SAP系統(tǒng)，在SAP系統(tǒng)的基礎上又實施了分銷系統(tǒng)（DMS系統(tǒng)），這兩套系統(tǒng)支持了公司總部及全國14家分公司的業(yè)務，同時也控制了分銷網(wǎng)絡的經(jīng)營風險。另外還部署了支持全國各地協(xié)同辦公的商務平臺，在這個統(tǒng)一的平臺上，實現(xiàn)公司管理上的溝通?！盀檎唛_發(fā)了管理駕駛艙，可以一目了然的知道企業(yè)經(jīng)營指標所處的位置，為公司高層決策提供了信息支持。”范賀軍部署了從高層到基層的一套符合中化化肥業(yè)務轉(zhuǎn)型的IT系統(tǒng)，在信息建設上有力地支持了公司的轉(zhuǎn)型。

全國一張網(wǎng)

中化化肥在全國大力拓展營銷網(wǎng)絡，增加銷售網(wǎng)點，其未來的目標是化肥業(yè)務要覆蓋到每一個縣。

從1997末開始，中化化肥開始建立大批的營銷網(wǎng)點，IT系統(tǒng)的建設也主要針對國內(nèi)分銷業(yè)務的變化。“對于正在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，我們的IT建設也處于嘗試和摸索階段，不斷地試探找尋一條路來促進企業(yè)的發(fā)展”，在這個過程中，企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化非常大，所以給信息化系統(tǒng)的實施帶來了很多問題，范賀軍嘗試著走信息化建設來促進企業(yè)的業(yè)務轉(zhuǎn)型，“在2003年至2004年之間，我們一方面在不斷建立我們的營銷網(wǎng)點，為我們的經(jīng)銷商提供貨源；另一方面我們在不斷建設新門店，深入到農(nóng)村?！钡牵?jīng)過一段時間的發(fā)展，隨著市場環(huán)境的變化，公司調(diào)整了發(fā)展策略，就不再發(fā)展門店，當時中化化肥并沒有冒然對這些門店上系統(tǒng)，這說明一個問題，如何抉擇商業(yè)，并以IT的手段輔助企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，是CIO們需思量的重要方面。在走過這么一段彎路后，范賀軍充分認識到，企業(yè)轉(zhuǎn)型對IT系統(tǒng)靈活性的要求，他在制定2005年至2008年IT戰(zhàn)略規(guī)劃時，就充分考慮了這一要求，提出建立一套隨需應變、保障有力的企業(yè)信息技術(shù)體系。

作為化肥企業(yè)，中化化肥的營銷網(wǎng)絡覆蓋到全國大部分地區(qū)，包括偏遠地區(qū)，為了更好的為農(nóng)民服務，公司大力拓展全國的銷售網(wǎng)點，對于銷售網(wǎng)點的技術(shù)與知識的培訓，范賀軍談到，“如果銷售網(wǎng)點比較集中，我們會集中對他們進行培訓；如果是一兩家店，我們會派關(guān)鍵用戶到實際中去，幫助用戶上系統(tǒng)”。銷售網(wǎng)點的增多，一方面是企業(yè)發(fā)展的需要，另一方面也可以很方便的為農(nóng)民做服務。

在中化化肥，范賀軍為助力企業(yè)業(yè)務轉(zhuǎn)型，提出并制定了：建設隨需應變、保障有力的企業(yè)信息技術(shù)體系，同時以“全心全意為中國農(nóng)民服務”為宗旨，在全國大力拓展營銷網(wǎng)絡，增加銷售網(wǎng)點。

IT融合力

范賀軍是一個“空降兵”。

在他加盟中化化肥之前，中化已經(jīng)在企業(yè)核心實施了SAP系統(tǒng)，而實施和規(guī)劃都是一家國際公司來完成的，信息化建設的成本相對較高，這對處于業(yè)務轉(zhuǎn)型期間的中化化肥來說是一個挑戰(zhàn)。

一個企業(yè)的成功，不是說他選擇了最好的產(chǎn)品和服務，就是合適的。在范賀軍加入中化化肥后，這個問題也逐步得到了解決，“我與一些性價比比較高的企業(yè)合作，當然和國際500強的合作也是中化化肥的一貫做法，我們還將保持下去”。

“我們已經(jīng)從基礎做起，逐步落實從企業(yè)總部到各個分公司再到每一個銷售點的IT支撐工作環(huán)境，并使得我們的工作更加有效率，但這是一個長期的工作?！狈顿R軍強調(diào)，“另外一點就是歸屬問題，在中化大廈辦公的員工，享受到空調(diào)，享受到現(xiàn)代化辦公條件，我們不用去擔心他們的歸屬觀念。但是當我到中化化肥下屬的一些銷售網(wǎng)點時，發(fā)現(xiàn)他們的工作條件是非常艱苦的，屬于城鄉(xiāng)結(jié)合辦公，我們?nèi)绾问惯@些人從觀念上認同是屬于中化化肥的員工，這是我們一直在思考的問題?！?P>一直以來，范賀軍致力于解決“歸屬問題”，常與人力資源部、業(yè)務部門進行溝通，從觀念上改變銷售網(wǎng)點人員的歸屬感。在IT系統(tǒng)上，范賀軍提出了利用信息化解決此問題，提出部署協(xié)同，利用此系統(tǒng)幫助改變企業(yè)下屬部門員工的歸屬感，這包括IP電話、短信服務、郵件系統(tǒng)、等，同時把即時通訊加進去，“讓銷售網(wǎng)點的工作人員感覺是在一個平臺上辦公，雖然距離很遠，不能整合到實物的平臺上，可是我能給他們一個虛擬的平臺，利用系統(tǒng)、信息化解決企業(yè)的整體辦公氛圍”。