一、施工項目成本概述

　　施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結(jié)構(gòu)件、其他材料;周轉(zhuǎn)材料的攤銷費;施工機械的臺班費、機械租賃費以及機械的進出場費用;支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。

　　如何合理的去控制以上的費用，如何及時的發(fā)現(xiàn)問題并及時的提出解決方案是目前施工企業(yè)需要去探索和研究的。比如，作為路面施工企業(yè)，材料費所占的比例高達65-75%，做好材料費的控制是尤其重要的，但是如何實時的去控制和監(jiān)督它，則需要建立相應(yīng)的核算控制體系，而就是這個體系的核心。

　　二、目標(biāo)成本的分類

　　目標(biāo)成本原則上包括兩個部分：目標(biāo)成本預(yù)測報告和目標(biāo)成本結(jié)算分析報告。但是，對于工期比較長的路面施工項目，可以編制目標(biāo)成本中期分析報告。

　　1、目標(biāo)成本預(yù)測報告

　　目標(biāo)成本預(yù)測報告以施工合同、項目部(分公司)提交的項目成本計劃表、試驗配合比以及試驗計劃表等資料為依據(jù)進行計算。

　　目標(biāo)成本預(yù)測報告由成本控制部門編制，經(jīng)管理層審批后下發(fā)到項目部。項目經(jīng)理應(yīng)切實按照目標(biāo)成本對項目的費用進行控制，對于施工過程中的設(shè)計變更、材料單價變化、機械設(shè)備的增加以及招待咨詢費的超支應(yīng)及時反饋到成本控制部門。

　　2、目標(biāo)成本中期分析報告

　　對于項目工期較長(3個月以上)的項目，成本控制部門可以根據(jù)項目部上報的變更情況對項目的目標(biāo)成本預(yù)測進行相應(yīng)調(diào)整，將變更后的目標(biāo)工料機消耗情況與項目部上報的實際工料機消耗量進行比較并編制成本中期分析報告對發(fā)生的偏差進行披露。

　　中期報告作為比較客觀的分析資料對于項目經(jīng)理開展項目部的工作有著指導(dǎo)性作用。作為較長工期的項目，涉及到數(shù)個中期報告的下發(fā)，前一次報告發(fā)現(xiàn)的問題必須在下一次報告中得到改善。對于沒有得到好轉(zhuǎn)的項目，成本控制部門應(yīng)向總經(jīng)理或者管理層直接披露。

　　3、目標(biāo)成本結(jié)算分析報告

　　目標(biāo)成本結(jié)算報告以項目結(jié)算工程量為依據(jù)，對前期的目標(biāo)成本預(yù)測進行調(diào)整。調(diào)整后的目標(biāo)成本作為考核項目績效的標(biāo)準(zhǔn)，它可以較真實的反映項目成本的贏虧情況。因此，建立以目標(biāo)成本為中心的薪酬體系是勢在必行的。

　　三、目標(biāo)成本的組成

　　1、直接工程費

　　(1)材料費=材料單價*測算數(shù)量

　　材料單價由材設(shè)部門提供實時單價(同期入庫或者到場價格)，如果項目的實施過程中材料的單價有較大的波動，則在最終的成本分析報告中以加權(quán)平均單價進行計算。

　　材料測算數(shù)量根據(jù)內(nèi)部定額為依據(jù)進行計算。

　　(2)機械費=公司自有設(shè)備使用費+租賃設(shè)備使用費+混合料運輸費

　　自有設(shè)備使用費由臺班單價*測算臺班數(shù)量進行確定。

　　租賃設(shè)備按照租賃設(shè)備單價和計劃工期進行計算。

　　混合料運輸費根據(jù)混合料目標(biāo)耗量*運輸單價計算。

　　(3)人工費

　　人工費=項目人工單價*目標(biāo)測算數(shù)量

　　項目人工單價為不同的施工項目的綜合單價。

　　2、其他直接費

　　其他直接費=直接工程費*相關(guān)費率

　　3、現(xiàn)場經(jīng)費

　　現(xiàn)場經(jīng)費=直接費*相關(guān)費率

　　直接費=直接工程費+其他直接費

　　4、公司管理費

　　公司管理費=直接費*相關(guān)費率

　　(以上核算體系需要結(jié)合公司內(nèi)部實際情況制定，相關(guān)費率及計算原則按照企業(yè)內(nèi)部施工定額執(zhí)行)

　　四、建立以“目標(biāo)成本”為中心的企業(yè)內(nèi)部成本控制體系

　　(1)建立企業(yè)的內(nèi)部施工定額、內(nèi)部機械臺班定額、內(nèi)部勞務(wù)掛牌單價、材料市場單價、內(nèi)部材料調(diào)撥單價、運輸單價等等。這個環(huán)節(jié)尤為重要，建立了完善的內(nèi)部成本控制標(biāo)準(zhǔn)，可以使目標(biāo)成本的制定更加完善，可以更加了解企業(yè)自身的施工水平，掌握企業(yè)自身的利潤空間，指導(dǎo)企業(yè)投標(biāo)報價。

　　(2)建立以項目成本計劃為預(yù)測，目標(biāo)成本為控制中心，實際成本為評價依據(jù)的三成本對比控制原則。項目成本計劃由項目部根據(jù)項目施工組織并結(jié)合實際情況編制，計劃中主要提供材料的采購數(shù)量、需使用的機械設(shè)備、需租賃的設(shè)備等;目標(biāo)成本由成本控制部門根據(jù)內(nèi)部核算體系資料如試驗及施工配合比、內(nèi)部施工定額以及內(nèi)部掛牌單價等做出的成本預(yù)測;實際成本則由財務(wù)部門按照對應(yīng)科目歸結(jié)。

　　(3)建立以“目標(biāo)成本”為考核依據(jù)的項目薪酬體系。項目部完成目標(biāo)成本指標(biāo)的給予項目基本獎，對于節(jié)約部分應(yīng)建立相應(yīng)的分配計算辦法給項目提成。通過目標(biāo)成本的考核，把項目成本的節(jié)超和項目部人員的收益直接聯(lián)系起來。與此同時，各職能部門根據(jù)目標(biāo)成本指標(biāo)從人材機以及間接費上對項目的成本進行事中考核，逐項對比，逐項考核，發(fā)現(xiàn)問題及時披露。對于超標(biāo)的費用，直接在項目節(jié)約金額中扣除，充分體現(xiàn)以“目標(biāo)成本”為依據(jù)的獎懲考核制度。

　　五、加強各職能部門的溝通，以“目標(biāo)成本”為媒介共同控制項目成本

　　(1)工程管理部門應(yīng)該及時掌握項目的進展情況，對項目的實際完工量進行統(tǒng)計。利用該完工量，成本控制部門可以根據(jù)實時的完工量測算出相對應(yīng)的工料機耗量，從而做到對項目成本的實時監(jiān)控;工程管理部門對于勞務(wù)工的數(shù)量也應(yīng)該做好監(jiān)督，計件人工的數(shù)量不應(yīng)該超過與業(yè)主單位的結(jié)算工程量。

　　(2)材料設(shè)備管理部門應(yīng)根據(jù)目標(biāo)成本中材料和機械臺班耗量對項目的實際消耗進行控制。由于材料和設(shè)備費用在路面施工中所占的比例很大，因此材設(shè)管理部門在控制項目的成本過程中擔(dān)當(dāng)著極其重要的角色。在瀝青施工企業(yè)中，對材料消耗的考核可以把很多方面聯(lián)系起來分析。比如，對于混合料的出庫量，計算機有記錄，將出庫量與實際完工面積比較可以得出攤鋪的損耗情況;將出庫量與運輸費比較，可以確定運輸費的計算是否正確;將出庫量與實際材料消耗相比較，可以確定各種材料的損耗情況。

　　(3)人事部門匯總各項目的勞務(wù)費用，將目標(biāo)費用和實際費用對比分析，發(fā)現(xiàn)超標(biāo)及時將情況反饋到成本控制部門，經(jīng)確認屬于項目控制不嚴，則對該部分超標(biāo)費用在項目毛利潤中(目標(biāo)成本-實際成本)直接扣除。

　　(4)成本核算部門匯總各項目招待咨詢費用，對這部分費用進行限額控制。一旦發(fā)現(xiàn)超標(biāo)及時向項目經(jīng)理通報，同時向管理層披露。對于超標(biāo)費用，則在年終考核時直接從項目毛利中扣除。同時通過網(wǎng)絡(luò)獲取各職能部門統(tǒng)計資料，及時將完工量換算成目標(biāo)消耗量并反映在局域網(wǎng)中，各職能部門根據(jù)自身部門的職責(zé)對相關(guān)的數(shù)據(jù)進行實時抽查。

　　六、職能部門實行目標(biāo)成本的必要性

　　目前的大多數(shù)施工企業(yè)并沒有對項目進行目標(biāo)成本控制考核，更談不上對職能管理部門實施該項考核。但是隨著中國入世，越來越多的國外公司進入中國，先進的理念和管理方式值得我們?nèi)ソ梃b和學(xué)習(xí)。作為國外的內(nèi)部控制部門(內(nèi)部審計)，已經(jīng)從對財務(wù)的審計監(jiān)督發(fā)展到現(xiàn)在對整個公司的職能、管理體系和制度的審計和考核。

　　對于我們而言，把目標(biāo)成本的控制引入到職能部門的考核中，也是加強內(nèi)部管理和提高工作效率的有力措施。每年要求職能部門編制部門成本計劃，包括人員的工資獎職能部門的管理費用開銷。對于這個計劃，管理層應(yīng)對其進行審核，經(jīng)審批后的成本計劃作為考核職能部門績效的依據(jù)之一。

　　這樣的做法有如下好處：

　　(1)職能的部門的開銷都進入到公司的管理費用中，由于沒有具體分項考核，費用難以區(qū)分。各部門的費用開銷是否合理，人員的配備是否正確，取得的成果和完成的工作量是否匹配，都可以根據(jù)成本計劃進行分析。

　　(2)由于對部門的費用無具體考核，人員的積極性往往無法得到充分的調(diào)動，工作效率有可能低下，節(jié)約的習(xí)慣也難以養(yǎng)成。

　　(3)可以有效的杜絕把項目的招待費報銷到職能部門的經(jīng)營費用中。

　　(4)部門經(jīng)理可以根據(jù)自身工作的需求，招聘外來臨時員工協(xié)助工作，由于工資和獎金的總額控制，人員數(shù)量與收入成反比，可以極大調(diào)動員工的積極性。

　　(5)完成成本計劃的，按照編制辦法發(fā)放基本獎金，節(jié)約部分給予獎金提成。

　　結(jié)論：

　　目標(biāo)成本的成熟需要一個過程，需要企業(yè)全體員工的認可，需要內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等硬件的支持。作為一個成熟的施工企業(yè)，在利潤空間越來越小的今天，目標(biāo)成本在指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部投標(biāo)報價、控制內(nèi)部成本、調(diào)動員工積極性方面已經(jīng)起到了非常重要的作用，如何完善以“目標(biāo)成本”為中心的核算體系，建立和國際接軌的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是我們今后努力的目標(biāo)。