企業(yè)的信息化建設(shè)(e化)近來已經(jīng)受到各界的重視，這是可喜的現(xiàn)象。然而不容諱言的，多數(shù)企業(yè)e化的過程走得并不順利，成效自然也不令人滿意。為什么會如此呢？因為其中的管理誤區(qū)太多！

本文將

(1)先說明管理的細(xì)化，

(2)簡短地回顧國外發(fā)展的歷程，

(3)分析現(xiàn)存的e化現(xiàn)象及誤區(qū)，最后依我們的研究與實踐經(jīng)驗，提出

(4)中國企業(yè)實施物流的方法。

希望能拋磚引玉，與企業(yè)們協(xié)力來建立更實用的e化方法。

1.管理的細(xì)化

1-1細(xì)化的重要性

科技愈進(jìn)步，事物的細(xì)化程度就愈高。例如：我們的老祖宗說元素有五個：金木水火土；現(xiàn)代科學(xué)則分出了一百個以上的元素，讓我們更準(zhǔn)確地掌握了物質(zhì)的特性。因此，細(xì)化是一個增進(jìn)理解，加強把握的必要手段。

社會上流行的俗話說不好說，說不清楚！赫胥黎先生則指出把不好說的說出來，是文學(xué)；把說不清楚的說清楚，是科學(xué)！。

科學(xué)性不足，就說不清楚了。細(xì)化，正是提升科學(xué)性的手段。

1-2企業(yè)活動的細(xì)化

企業(yè)的活動可大別為經(jīng)營與管理兩大部份。

經(jīng)營活動主要在市場機會與內(nèi)部能力間求取最大的平衡與發(fā)展，它以戰(zhàn)略為主，同時也受到外部環(huán)境的強力制約。簡單說，經(jīng)營活動是在決定企業(yè)做什么(what)的問題。

管理活動則主要在支持經(jīng)營的決定，因而它戰(zhàn)術(shù)性的意味較大，主要在回答如何做(how)，誰來做(who)的問題。

物流erp系統(tǒng)主要是針對企業(yè)的管理活動而來的，故本文只談管理活動的細(xì)化：即交易管理(transactionmanagement)和決策管理(decisionmanagement)。

1-3管理工作的劃分1：決策與交易

「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是決策，而做則是執(zhí)行(又稱為交易)。

可以用數(shù)字來表達(dá)的企業(yè)活動稱為「交易(transaction)」，例如承接客戶訂單、采購、驗收、付款、制造、出貨、收款、記帳....等，我們可以用產(chǎn)品或零部件的名稱、數(shù)量、金額等衡量單位來描述與表達(dá)，而我們稱每一項活動為一項交易，所謂「交易管理」是指我們對各項交易做記錄、分析應(yīng)用，并設(shè)法提升其效益的活動，因此，交易管理的對象就是一般所說的企業(yè)職能(functions)。

決策是指管理者在交易管理過程中所做的決定。例如：銷售主管在決定是否接受某一客戶訂單時要考慮許多內(nèi)容，如供貨數(shù)量、價格、交期、授信額度…等。又如，發(fā)定貨單也要考慮許多因素，如價格、付款條件、交期、品質(zhì)…等。管理者在做決定時，有些要按照企業(yè)既定的規(guī)則，稱為制度或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP：StandardOperationProcedures)，另有些因素則必須靠他根據(jù)當(dāng)時狀況做判斷。

決策的優(yōu)劣與交易管理的好壞是不同的。例如：一個銷售主管可能做出不好的銷售決定，但其內(nèi)部訂單錄入、跟催、出貨…等交易活動則可能管的不錯。

1-4管理工作的劃分2：流程與內(nèi)容

管理學(xué)中有另一種區(qū)別法可以讓我們對管理細(xì)化從另一個角度進(jìn)行理解，即把一個活動的進(jìn)行分成流程(process)與內(nèi)容(content)兩個部份。

以發(fā)電子郵件為例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是經(jīng)過很類似的流程：先激活該軟件、填寫(或點選)對方的郵件帳號、準(zhǔn)備要發(fā)的內(nèi)容(直接輸入或用文書處理軟件寫好后以文檔方式掛上)、送出…而該軟件會對應(yīng)地告訴你一些有用的訊息，如是否成功的送出，或稍后告訴你它找不到(或不認(rèn)識)對方的帳號…等。

收發(fā)郵件這個活動包括了兩個部份，不論用何郵件軟件，它們在「流程」上是極類似的，共性極大，當(dāng)然各人郵件的「內(nèi)容」則是獨特的，是非常個性化的。

如果不區(qū)分電子郵件中這兩種截然不同的屬性，我們就只能得到一種認(rèn)識：每個人的e-mail都是獨特的；但當(dāng)人們辨認(rèn)出其中的共性(流程部份)后，即可發(fā)展通用性極高的e-mail軟件，因而降低了使用的成本。

活動亦同，若不細(xì)分活動的屬性，我們就會認(rèn)為每家企業(yè)的管理都是獨特的、不同的！其實，不同企業(yè)的交易管理部份都是極類似的。試想：不管一家企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么，庫房總要管好吧？應(yīng)收帳款與應(yīng)付帳款總要隨時弄清楚吧？這些活動是類似的，有很大的共性。

正因如此，才會有套裝應(yīng)用軟件的產(chǎn)生。

決策部份，則在不同企業(yè)間展現(xiàn)了相當(dāng)大的差異性。企業(yè)在交易管理流程中需要設(shè)定決策點(decisionpoint)、決策依據(jù)(rationale)、管制點(checkpoint)，例如何時應(yīng)采購？依據(jù)什么來計算需求？如何保證算得正確？經(jīng)由哪些主管核準(zhǔn)？等等…不同的企業(yè)往往有不同的作法。此外，決策的優(yōu)劣又與各層管理者的素質(zhì)息息相關(guān)。

流程和內(nèi)容的區(qū)分也提醒我們二者本質(zhì)的不同，不能相互取代，正如工具不能取代無知一樣。

2.國外erp發(fā)展經(jīng)驗的回顧

2-1物流erp系統(tǒng)的發(fā)展

把品與料的關(guān)系以「用料結(jié)構(gòu)表(BOM：BillOfMaterial)」來表達(dá)，從而建立了供(料)需(品)之間的正式連動關(guān)系，再用計算機強大的運算能力整合有關(guān)職能的活動，從而產(chǎn)生了過去三十多年來西方制造企業(yè)e化管理的主流思想：MRPⅡ(制造資源規(guī)劃：ManufacturingResourcePlanning)。

90年代信息技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)生了主從式(CS：ClientServer)運算的新架構(gòu)，讓以往集中式的MRPⅡ技術(shù)得以延伸功能，將企業(yè)散布各地的機構(gòu)做更進(jìn)一步的整合。在應(yīng)用對象上，也從制造企業(yè)延伸到其它的行業(yè)，產(chǎn)生了現(xiàn)代的物流erp系統(tǒng)(企業(yè)資源規(guī)劃：EnterpriseResourcePlanning)。

因此簡單說：物流erp系統(tǒng)=MRPⅡ+CS。在邏輯內(nèi)容上，物流erp系統(tǒng)主要承襲了以往MRPⅡ的思想與架構(gòu)，在IT上則是采取了新一代的技術(shù)架構(gòu)。

在應(yīng)用功能上，MRPⅡ提供了職能整合的新機制，而物流erp系統(tǒng)則更進(jìn)一步做到了更廣闊的空間整合。

西方國家企業(yè)自MRPⅡ而物流erp系統(tǒng)的一貫應(yīng)用思想，經(jīng)過70年代與80年代的蓬勃發(fā)展，在90年代時已經(jīng)是極為成熟的管理技術(shù)了。

2-2WCM的發(fā)展

在西方企業(yè)發(fā)展MRPⅡ技術(shù)時，由日本發(fā)展出來的JIT(剛好及時Just-In-Time)技術(shù)則在80年代前后無情地沖擊著西方的制造企業(yè)。為了迎戰(zhàn)日本在全球市場的凌厲攻勢，西方制造企業(yè)在歷經(jīng)TQM(全面，TotalQualityManagement)、JIT、戰(zhàn)略成本管理…等技術(shù)的努力后，終于在80年代末期匯集成一個實用而富有成效的管理技術(shù)，稱為WCM(世界級制造：World-ClassManufacturing)。

在WCM的思想下，西方制造企業(yè)內(nèi)部職能的具體內(nèi)容起了重大的變化，他們放棄了傳統(tǒng)工業(yè)時代管理下‘經(jīng)濟(jì)大批量’的生產(chǎn)，反過來強調(diào)制造彈性的重要性，以便更好地和業(yè)務(wù)活動直接掛鉤。

由于認(rèn)識到營業(yè)預(yù)測中必然存在的模糊性，因而改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)大排程(MPS：MasterProductionSchedule)的作法，連帶也改變了車間管理和細(xì)部排程的思想，轉(zhuǎn)而強調(diào)了如廠內(nèi)廠、多職工、制造細(xì)胞、目視管理等觀念，以盡量創(chuàng)造營銷職能所需要的彈性，來進(jìn)一步把握住寶貴的客戶訂單。

對應(yīng)的成本觀念也起了重大的變化，強調(diào)了直接成本法而舍棄了傳統(tǒng)的總成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法。

總的來說，WCM以總體優(yōu)化(TotalOptimization)的思想，挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)工業(yè)管理下‘過度專業(yè)化’的弊病，藉簡化與系統(tǒng)化等手段，大幅度降低了制造的總成本，其思想體系和著名的《80-20定律》與《第五項修練》是完全一致的。

2-3物流erp系統(tǒng)與WCM的相互影響

WCM的發(fā)展起源主要是受到了JIT的刺激與影響，因此它和物流erp系統(tǒng)技術(shù)的發(fā)展路線無關(guān)，而相反地它影響了物流erp系統(tǒng)的內(nèi)容：它讓許多先進(jìn)的企業(yè)警覺到傳統(tǒng)工業(yè)時代管理技術(shù)的錯誤，進(jìn)而開始排除80年代中物流erp(當(dāng)時叫做MRPⅡ)中流行的許多功能，以全力防止各職能單位做局部優(yōu)化(Sub-Optimization)的努力，因為它對總體優(yōu)化有絕對的妨礙。

另一方面，日本的企業(yè)則向西方國家學(xué)習(xí)的應(yīng)用經(jīng)驗，來強化他們對不連續(xù)大事件的規(guī)劃(MajorEventPlanning)能力。

物流erp系統(tǒng)的核心能力在整合，而被整合的對象則是企業(yè)的各職能；各職能的內(nèi)容與作法則受到WCM的沖擊與引導(dǎo)。

因而，我們可以這樣理解：WCM決定了內(nèi)容，而物流erp系統(tǒng)則提供了整合這些內(nèi)容的機制與工具。因此，物流erp系統(tǒng)與WCM是不同的技術(shù)。企業(yè)想要大幅度提升競爭力，或要成為世界級的制造企業(yè)，就必須應(yīng)用物流erp系統(tǒng)與WCM兩種技術(shù)，不可有偏廢。

2-4Internet發(fā)展的影響

90年代中互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用興起，近一步加速了企業(yè)對外包(outsourcing)觀念的應(yīng)用。在國際性大廠的‘市場’與‘資源調(diào)度’都加速全球化的趨勢下，西方先進(jìn)企業(yè)更進(jìn)一步將整個制造活動都外包給發(fā)展中國家的制造商，因為后者的生產(chǎn)成本較低，而其本身則轉(zhuǎn)而專注在客戶關(guān)系的經(jīng)營上，強調(diào)了客戶關(guān)系的管理(：CustomerRelationManagement)。

當(dāng)先進(jìn)國家企業(yè)藉供應(yīng)鏈管理(SCM：SupplyChainManagement)來簡化他們的制造活動時，承包制造活動的企業(yè)是否更應(yīng)該專注他們的核心競爭力__制造？

在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和全球化的下，中國將成為世界的重要制造中心之一，這是普遍的共識；而在提升我國制造企業(yè)國際競爭力方面，WCM與物流erp系統(tǒng)管理技術(shù)是必備的，而且應(yīng)該比CRM受到更多的重視。

3.現(xiàn)象的分析

有了上述這些認(rèn)識，我們就可以很快地澄清物流erp系統(tǒng)有關(guān)的現(xiàn)象與誤區(qū)。

3-1企業(yè)不敢上物流erp系統(tǒng)項目？

在國內(nèi)可聽到普遍流行的兩個說法：(1)企業(yè)管理要好，須要靠物流erp系統(tǒng)來幫忙；(2)企業(yè)物流erp系統(tǒng)上不去，是因為管理不好。

分開來看，這兩句話都有部份的道理，但擺在一塊兒，就立即顯現(xiàn)出整個物流erp系統(tǒng)思想的矛盾了。這好比有人說你跑不快，就要買車來開；若不會開車，是因為你跑不快？這不是太奇怪了嗎？

做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在面臨這樣自相矛盾的說法下，當(dāng)然會對物流erp系統(tǒng)的適用性產(chǎn)生重大的疑慮。

其實在大多數(shù)的情況下，企業(yè)管理不是好不好的問題，而是能不能的考慮。這就像‘若不開車，肯定跑不快’的道理是一樣的。

管理不好，多指的是「決策」的質(zhì)量不夠好；在交易部分，是可以直接尋求物流erp系統(tǒng)的協(xié)助的，只要把數(shù)據(jù)整理清楚，把單據(jù)內(nèi)容正確地錄入，物流erp系統(tǒng)的整合功能自然可以替企業(yè)帶來省力、正確、及時等自動化的好處，如驗收單和出貨單都會由計算機自動轉(zhuǎn)來(convert)。若學(xué)習(xí)了足夠正確的觀念，物流erp系統(tǒng)還可將許多‘事后’的管理工作提前為‘事先’的管理，如出貨時必須依照客戶訂單來管理，因而強化了事前稽核的功能。

物流erp系統(tǒng)最明顯的功能是整合，而交易部分職能整合的效益就很大了，企業(yè)絕對須要它的協(xié)助來降低信息處理的成本，這項工作主要要求的是紀(jì)律，其成敗與管理水平的高低沒有直接的關(guān)系。

因此，企業(yè)絕對須要物流erp系統(tǒng)的協(xié)助，所謂‘管理不好即不能上物流erp系統(tǒng)’是對管理認(rèn)識太過粗略而產(chǎn)生的錯誤看法。

3-2實施物流erp系統(tǒng)前先做BPR？

有一些人主張：企業(yè)物流erp系統(tǒng)上不去，是因為沒有先做好「企業(yè)流程改造(BPR：BusinessProcessReengineering)」，這是把BPR和物流erp系統(tǒng)關(guān)系倒置了的錯誤思想。

這好比有個人(某企業(yè))想改善他用手洗衣服的過程(企業(yè)流程)，希望更省力(企業(yè)省成本)、衣服洗得更快(企業(yè)交易效率提升)及更干凈(企業(yè)決策質(zhì)量更好)，因此他去買了一臺洗衣機(企業(yè)買物流erp)，但在學(xué)會使用這臺洗衣機前(企業(yè)上物流erp系統(tǒng)前)，先徹底檢討他原來在洗衣板上用手洗衣服的過程與方法，并設(shè)法加以改善(企業(yè)先做BPR)，否則就無法使用這臺洗衣機(企業(yè)不能先上物流erp系統(tǒng))？

當(dāng)然這是荒謬的！BPR在立論上太側(cè)重流程而忽略了內(nèi)容的重要性，同時它革命式的作法(由零重新開始設(shè)計流程)與輕忽人性因素的缺失給企業(yè)帶來的巨大禍害，早已在國外引發(fā)了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其實是借助物流erp和總體優(yōu)化的思想就完全可以做到的。

兩個會計師依照相同的查帳程序，會得到完全一樣的查帳結(jié)果嗎？當(dāng)然不會！因為各人腦袋中的「內(nèi)容」不同。了解這個道理，就知道為什么先進(jìn)國家已少談BPR而多以BPS(企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化)來取代。

然而，BPR這樣一個立論偏頗、又不實際的技術(shù)，在我國卻有死灰復(fù)燃之勢，且被廣泛宣傳為物流erp系統(tǒng)的實施工作之一，這是很奇怪的。退一萬步講，就算企業(yè)要做BPR，管理學(xué)理分析與國外實證經(jīng)驗都指出：物流erp系統(tǒng)可協(xié)助企業(yè)做好BPR，英文里的說法是aspartofaBPReffort，怎么又會反過來要用BPR來協(xié)企業(yè)上物流erp系統(tǒng)呢？

再說，許多沒有e化的企業(yè)只能靠手工填寫的單據(jù)來進(jìn)行職能間的整合，時效慢、錯誤多、成本高，正要靠物流erp系統(tǒng)來做好整合的工作，這時要先搞再(re-)造，是針對什么東西來再造呢？所以：忘掉BPR吧！

3-3實施物流erp系統(tǒng)前應(yīng)先做好需求調(diào)研與戰(zhàn)略分析？

多年前即有人主張：e化前要先做好企業(yè)內(nèi)部的需求調(diào)研，并據(jù)以做好信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的工作；也有許多企業(yè)請學(xué)校教授們來協(xié)助做此工作。對嗎？

一個人若不會開車，也沒坐過其它人開的車，會知道自己要買什么樣的車嗎？能說出想要的車子的配置與規(guī)格嗎？一個從來沒用過洗衣機的人，你能問他想要買什么樣的洗衣機嗎？

如果是找別人來告訴他需求的規(guī)格，他又如何判斷對錯？

工具會改變做法，而知識無法以經(jīng)驗取代。因此，需求調(diào)研的傳統(tǒng)做法是錯誤的。否則，這些方法為什么沒有協(xié)助企業(yè)成功地上物流erp系統(tǒng)？

首先該做的是培訓(xùn)！

上物流erp系統(tǒng)項目可以先由交易管理著手，即先避開決策管理是否規(guī)范的問題。我們說過在交易部分物流erp系統(tǒng)已經(jīng)能夠產(chǎn)生很大的效益；在交易和數(shù)據(jù)管理都上軌道后，可以再藉物流erp系統(tǒng)來提升決策管理的能力(如利用物流erp系統(tǒng)中自動規(guī)劃的功能)。

先交易，后決策的順序與我們學(xué)開車的道理是一樣的，先學(xué)會駕馭車的技巧(如同企業(yè)先處理交易)，然后再考慮選擇路線和行車時間等一步的問題(如同企業(yè)提升決策質(zhì)量)。

另外，企業(yè)上物流erp系統(tǒng)不必和企業(yè)的‘經(jīng)營議題’發(fā)生直接的關(guān)聯(lián)性，因為物流erp系統(tǒng)與公司的戰(zhàn)略沒有直接的關(guān)系，實施時也不須要先做什么SWOT分析；物流erp系統(tǒng)的效益主要是在管理面：交易部分要達(dá)成的目標(biāo)是「自動化」，而決策部分要達(dá)成的目標(biāo)則是「優(yōu)化」。如同我們前面所說，這些都是管理面(how)的改善，與經(jīng)營面(what)的內(nèi)容無直接關(guān)系。

因此，該上物流erp系統(tǒng)就直接上，不要把經(jīng)營的問題扯進(jìn)來而徒增困擾！

3-4實施物流erp系統(tǒng)有難度，故要先上財會軟件？

的興起是國內(nèi)一個特殊的現(xiàn)象，有它發(fā)生的背景因素。當(dāng)然，把財會工作e化有它的好處：省人力、省成本、可迅速調(diào)用財會數(shù)據(jù)。然而，上物流erp系統(tǒng)項目前先上財會系統(tǒng)是一個很正確的作法嗎？

物流erp系統(tǒng)的基本功能在職能‘間’的整合，而運作(operational)面的產(chǎn)、供、銷的交易數(shù)據(jù)，凡是與財務(wù)(financial)面有關(guān)的，都會自動轉(zhuǎn)入財會系統(tǒng)中，不須要再由手工來開立對應(yīng)的會計傳票了。

管理上的職能整合機制中，最初級的整合方法是檔案整合(fileintegration)，例如在會計帳簿里收集營運面的細(xì)部數(shù)據(jù)，供決策者做參考。這是手工作業(yè)下常用的方法，很直觀，但卻有很大的負(fù)作用：除了數(shù)據(jù)會大量地重復(fù)而形成浪費外，其完全采取‘事后’控制的做法也有礙企業(yè)提升到‘事前’規(guī)劃管理的目標(biāo)。

因此，整合機制最好改采程序整合(processintegration)的設(shè)計，如上述物流erp系統(tǒng)里的作法，它不但讓企業(yè)可轉(zhuǎn)而采用更高明的事前規(guī)劃管理，更因自動結(jié)轉(zhuǎn)會計傳票的功能切斷了營運工作量與會計工作量間的直接關(guān)系，而在業(yè)務(wù)成長時就不必增加會計人員。

財會軟件要求錄入會計憑證的作法，純粹是手工作業(yè)的翻版，欠缺自動化的功能，因而是不值得提倡的，企業(yè)應(yīng)該直接上物流erp系統(tǒng)，先e化運作部份，再e化財務(wù)部份。已經(jīng)先上財會系統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)立即往物流erp系統(tǒng)升級，以避免在財會部分造成太多浪費與延遲。

3-5物流erp系統(tǒng)是現(xiàn)今最佳的管理模式？

許多專家主張：物流erp系統(tǒng)代表著最先進(jìn)的管理模式，因而企業(yè)應(yīng)該全力學(xué)習(xí)其思想，而實施物流erp系統(tǒng)項目可將管理水平提升到世界級的水平。

這是一廂情愿的想法！

物流erp系統(tǒng)的邏輯是有其限制的，它由品到料照著BOM的層次架構(gòu)運作，是個單一數(shù)據(jù)流的系統(tǒng)，若需求有變或執(zhí)行上產(chǎn)生差異，其反向的操作會產(chǎn)生許多的困難。有實務(wù)經(jīng)驗的管理者都知道，調(diào)整及重展MRP是多么的繁瑣，若不幸要調(diào)整MPS那就更羅嗦了：變不勝變，管不過來的。因而，一股腦兒地把企業(yè)各職能的數(shù)據(jù)都灌進(jìn)物流erp系統(tǒng)，希望藉它的整合和規(guī)劃功能來解決管理上的所有問題，是極不實際而且注定會失敗的思想。

物流erp系統(tǒng)有如一面鏡子，用計算機來反映管理的種種實況。如果實況很雜、很亂，物流erp系統(tǒng)就忠實地告訴你實際情況有多雜、多亂。

WCM才是世界級制造的最佳管理模式，而物流erp系統(tǒng)是它的促成器(enabler)。

自動化要靠物流erp系統(tǒng)，而優(yōu)化則要靠WCM了。

國內(nèi)不少企業(yè)(尤其是大型企業(yè))在上物流erp系統(tǒng)項目后取得了什么樣的效益？交易管理部分一定是取得了一些自動化的好處(否則根本就不敢宣稱其物流erp系統(tǒng)成功了)，但在優(yōu)化部分呢？成效大嗎？是優(yōu)化了還是‘僵化’了？

如前所述，上物流erp系統(tǒng)項目若無WCM等總體優(yōu)化的思想指導(dǎo)，一定會造成僵化的現(xiàn)象，或是用所謂‘’的思想把整個系統(tǒng)弄得愈來愈復(fù)雜，讓各職能的局部優(yōu)化阻檔了企業(yè)，而愈來愈難總體優(yōu)化。

3-6國外物流erp系統(tǒng)思想不合中國的國情？

90年代初期中國就有過類似的推論：國外MRPⅡ系統(tǒng)中13不能用，13可用，13要修改。近來也有不少人宣稱中國企業(yè)有其特色而不須要物流erp系統(tǒng)的思想。

我不知道這個錯誤的推論是如何得到的，但就算它對，又對企業(yè)產(chǎn)生了什么樣的助益？不是讓事情更復(fù)雜了嗎？

管理中有許多高明的思想都是違反直覺的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易產(chǎn)生誤區(qū)、悖論。就如同：憑直覺，地球是平的還是圓的？

人類的經(jīng)驗和比擬的能力，在這里也扮演著助紂為虐的角色，讓誤區(qū)愈來愈多！正如第一代開車的人總是容易把方向盤拉壞，因為他們都有拉馬車的‘經(jīng)驗’，要停車時總習(xí)慣往后拉。

時下很流行的‘用做衣服來比擬e化系統(tǒng)’正是這樣的幫兇：管理有如我們的體型，買個大致適用的物流erp來就像去買成衣來穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而這修改對物流erp系統(tǒng)而言就是二次開發(fā)，或稱為客修(customization)。

穿衣服是以體型為準(zhǔn)，衣服要做修改而配合體型。在企業(yè)管理中卻正好相反，要買一個有高明思想、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、驗證有效的物流erp來，內(nèi)部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改物流erp。若硬要拿穿衣服做比擬，就是去買一套用鋼板做的西裝，依標(biāo)準(zhǔn)體型預(yù)制的，每天穿時若發(fā)現(xiàn)哪里不合身，就勤做運動來調(diào)整體型，直到穿了合身為止，而身材也就變標(biāo)準(zhǔn)了。

怪吧？不合直覺吧？但管理e化的道理的確理應(yīng)如此，因而其誤區(qū)才多。

因此，什么叫做二次開發(fā)？管理上說沒有標(biāo)準(zhǔn)即沒有管理可言，而二次開發(fā)又是憑什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的呢？只有以企業(yè)內(nèi)部那套已有的、不太標(biāo)準(zhǔn)的管理為準(zhǔn)了，結(jié)果又怎么會好呢？

中國特殊的國情會表現(xiàn)在經(jīng)營面、市場面、行業(yè)發(fā)展面，或是企業(yè)內(nèi)部的人員議題上，而不需要表現(xiàn)在內(nèi)部管理的交易與決策之中。商業(yè)習(xí)慣的不同所引發(fā)的特殊erp需求是可預(yù)見的、也可事先驗證的，哪會有什么特殊困難呢？

幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻有許多種；好男人只有一種，但壞男人卻有許多不同的壞法。物流erp系統(tǒng)有關(guān)的道理也是一樣的。

4.對中國實施物流erp系統(tǒng)方法的建議

4-1劃分階段，并采取知行互動的實施法

企業(yè)上物流erp系統(tǒng)是先知后行還是先行后知呢？這兩種說法都有它一定程度的道理，但真正完整的應(yīng)是知行互動的作法。

「知」是知識，而「行」是獲得經(jīng)驗的唯一方法。經(jīng)驗不可能由知識來取代，如同一個人不會游泳的人，不管他事先看過多少本教游泳的書，也不可能一下水就會游了。因而，知與行均不可偏廢。

以學(xué)打羽毛球為例：教練要先說明握球拍的正確姿式，類似握菜刀的方法，后三根指頭使力，而大姆指與食指要留著控制球拍方向與打反拍時用。因為它與直覺式的握拍動作不同，故學(xué)的人要先知道，然后自己練習(xí)，直到變成下意識的動作為止。然后教練再教進(jìn)一步的打法，如打長球、吊網(wǎng)前球、反拍…等，而學(xué)的人也要一步一步地勤加練習(xí)，才能把球打好。

我們稱這個反復(fù)式(iterativeprocess)的過程為「知行互動法」，以強調(diào)知與行是互為依托、相互促進(jìn)的道理。

想要善加利用知行互動原理來上物流erp系統(tǒng)項目，就必須將上物流erp系統(tǒng)項目的整個過程劃分為數(shù)個階段，才能學(xué)一段，做一段。以下是我們習(xí)用的劃分法，列出來供讀者們參考：

階段階段名稱內(nèi)容簡述

0手工管理靠窗體與流程、ISO制度、人員經(jīng)驗，事后管控

1單職能e化管理單一職能e化(如財會)及提速，事后管控

2多職能e化管理多職能(如)e化及整合，事前規(guī)劃

3全職能e化管理全職能交易整合與作業(yè)規(guī)劃，全面提速

4預(yù)見式管理以需求預(yù)測主導(dǎo)全企業(yè)的規(guī)劃，全面提效

5供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾韰⑴c產(chǎn)業(yè)一或多個價值鏈，以EB為手段

限于篇幅，我們在此僅簡短介紹劃分的依據(jù)如下：

(1)第1,2階段的內(nèi)容很容易理解，基本上還是手工管理的精神；

(2)第3階段的管理是做到全廠的MRP了，即在既定市場需求下，借助MRP來做供應(yīng)面的所有規(guī)劃與執(zhí)行，企業(yè)整體效率會迅速提升；

(3)第4階段是進(jìn)一步解決市場需求變動的管理問題，即強化銷售預(yù)測與MPS的規(guī)劃能力，以增加企業(yè)的應(yīng)變彈性，提升企業(yè)整體效能。在財務(wù)面則是做到了將預(yù)算細(xì)化到各單位來執(zhí)行與管理的程度。

(4)第5階段是進(jìn)一步做到e-Sell與e-Buy，即B2B的應(yīng)用，也因而消減了內(nèi)部的交易處理，同時壓縮了整個供應(yīng)鏈所需的作業(yè)時間。

我們認(rèn)為：上物流erp系統(tǒng)可以把第2階段當(dāng)做初期目標(biāo)，成功了再推進(jìn)到第3階段，而這時決策管理的內(nèi)容會起變化，與傳統(tǒng)做法有較大的不同，經(jīng)理人必須先經(jīng)培訓(xùn)，而內(nèi)部數(shù)據(jù)管理也要達(dá)到一定的水平(靠紀(jì)律的要求)。第4階段的難度比較大，高層干部的管理思想與應(yīng)用技巧必須先培訓(xùn)到一定的水平，當(dāng)然這一階段企業(yè)總體優(yōu)化的效益也極大，故值得企業(yè)全力以赴。

每個階段的管理內(nèi)容都是不同的，交易自動化的程度將愈來愈高，而決策優(yōu)化的程度也愈來愈大。

在時間上，以中型企業(yè)為例，自0階開始到第2階約需2~4個月，完成第3階約再需要3~6個月。若觀念與作法正確，這兩個階段物流erp系統(tǒng)的成功率都很高。

要進(jìn)入第四階段所需的時間較長，不同企業(yè)成敗的差異也較大，主要是看企業(yè)中高層干部的素質(zhì)而定。

再次強調(diào)：物流erp系統(tǒng)每個不同階段中都有先交易，后決策與先知，后行的講求！逐階段實施物流erp系統(tǒng)將是較佳的作法，跨階段實施是不太可能成功的。

4-2把握模式指導(dǎo)系統(tǒng)的最高指導(dǎo)原則

人們常將運作的實體稱為「系統(tǒng)」，而把實體抽象化的思想稱為「模式」。依此我們可以說：物流erp系統(tǒng)是一個系統(tǒng)，它需要WCM模式的指導(dǎo)。

WCM的中心思想是總體優(yōu)化，而物流erp系統(tǒng)的中心思想是整合與自動化。二者間的關(guān)系，應(yīng)以物流erp系統(tǒng)為手段，以WCM為目的。因此，上物流erp系統(tǒng)項目前必須做WCM的相關(guān)培訓(xùn)，才能保證物流erp系統(tǒng)項目的順利進(jìn)行。舉例來說：標(biāo)準(zhǔn)成本有用嗎？存貨計價采移動平均法對決策有何助益？車間管理要靠物流erp系統(tǒng)幫忙的程度應(yīng)有多大？這些觀念的澄清，對實施物流erp系統(tǒng)以優(yōu)化管理都是非常關(guān)鍵的，可以避免企業(yè)做不當(dāng)?shù)奈锪鱡rp系統(tǒng)程序增刪與修改，縮短實施的時間并降低實施的成本。

當(dāng)然，不同的企業(yè)各有其決策管理的個性，因而其物流erp系統(tǒng)的使用法將各有不同，事前的分析與確認(rèn)應(yīng)有的管理模式是成敗的重大關(guān)鍵之一。

如何分析？我們認(rèn)為最主要的內(nèi)容有三個：(1)企業(yè)總成本結(jié)構(gòu)的分析，但不是傳統(tǒng)的成本會計分析法，而應(yīng)是總供應(yīng)鏈成本的分析；(2)產(chǎn)銷間的特性分析，用產(chǎn)供銷的前置時間來確定協(xié)調(diào)與管理的模式；(3)制程特性分析，并據(jù)以確認(rèn)車間管理的模式，及其與物流erp間的對應(yīng)關(guān)系。

模式分析與調(diào)整做好了，上物流erp系統(tǒng)自然會順利。由許多失敗案例可驗證：物流erp是否適用的問題，其實大多數(shù)是不理解模式、或搞不定調(diào)整方向的問題。

附帶說明：人員議題在物流erp系統(tǒng)實施項目中是個蠻大的課題，對物流erp系統(tǒng)成敗有很重大的影響力，這是屬于組織行為與變革管理研究的范圍，在此不做說明了。

最后強調(diào)一個上物流erp系統(tǒng)的最難的技術(shù)：簡化！

幾乎所有的人都有辦法讓模式與系統(tǒng)不斷地復(fù)雜化，但僅有極少數(shù)的管理高手能讓它簡單化！

美國KPMG顧問公司提出一個物流erp系統(tǒng)的實施原則叫做USA(understand–simplify-automate)，它向人們說明了唯有先真正理解，才能進(jìn)行簡化，然后才能自動化的正確道理，復(fù)雜的系統(tǒng)是不容易使用的，且難于自動化與優(yōu)化。

另一個說法是：搞MIS前要先做SIM(SIMplicity)。

4-3尋找一個好的咨詢顧問伙伴，以收事半功倍之效

物流erp系統(tǒng)是一個涉及全企業(yè)各職能的新系統(tǒng)，要把握實施的成功必須具備三大條件：知識、經(jīng)驗、全企業(yè)的立場。

在企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的，因為：(1)企業(yè)沒上物流erp系統(tǒng)前，內(nèi)部怎么會有相關(guān)的知識或經(jīng)驗？若有，一定是從企業(yè)外部找來的新人了；(2)新人一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會有全企業(yè)的立場與觀點。就算他被高層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，別的職能主管也不會讓他這樣的‘客觀’？(3)企業(yè)往往指派信息單位主管來負(fù)責(zé)物流erp系統(tǒng)實施，失敗率也不低，因為他只能影響別人，不能命令。他的問題除經(jīng)驗外，最大的還是立場的考慮。

因此，請顧問來協(xié)助是最有效而省錢的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經(jīng)驗，避免物流erp系統(tǒng)項目中最可怕的試誤(trialerror)風(fēng)險；他們有客觀的全企業(yè)的立場，比較能夠推動新思想與作法，因而提高了實施的成功率。更重要的是，他們完成任務(wù)后不會賴著不走，因而善用顧問是最節(jié)省成本的方法；一個國家的經(jīng)濟(jì)愈發(fā)達(dá)，時間成本就愈貴，試誤成本就愈高，因而其顧問業(yè)也就愈發(fā)達(dá)。反之，品牌和關(guān)系的重要性就居高不下，顧問的功能與重要性就被忽略了。

當(dāng)然如何挑選顧問也是蠻重要的。雙方是否能順利的溝通是一個重要的評估標(biāo)準(zhǔn)，若是顧問講的你不容易聽明白，他再有能力你也用不到？

5.結(jié)論與感想

中國近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度與成就，舉世矚目。然而，在較短的高速發(fā)展期內(nèi)，把先進(jìn)國家三十多年的IT與管理技術(shù)發(fā)展的結(jié)果高度壓縮，而一股腦兒地塞進(jìn)來，最先進(jìn)的和很落后的理念共存，就難免會產(chǎn)生目前這么多不配套而混亂的管理思想。

然而，亂歸亂，勇于e化與改善管理的企業(yè)家還是很多，讓我們能藉他們的經(jīng)驗尋求更正確的作法。如今，e化的效益與管理優(yōu)勢已不容我們忽略與推遲實施。希望讀者能藉本文的介紹，建立正確的物流erp系統(tǒng)思想，并保證物流erp系統(tǒng)實施的成功。

應(yīng)何時開始行動而上物流erp系統(tǒng)呢？

昨天！