許多企業(yè)都在實施，希望以此讓企業(yè)取得更好的績效。但是，實施下來多數(shù)都比較失望，因為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易!我們曾對超過5000人的職業(yè)經(jīng)理人做過調(diào)查(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)。當時采用的是開放式的調(diào)查方式，調(diào)查結(jié)果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是績效考評，而緊接其后的是制定激勵性薪酬方案。另外還有一個針對美國的1320名的高層管理者的調(diào)查：僅只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國都好。并且，調(diào)查結(jié)果還顯示，有多達43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。所以，我們說，不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難，美國企業(yè)也同樣覺得難。那么，績效管理為什么難?是什么因素導致我們的績效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們?根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓經(jīng)驗，我們總結(jié)出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導致績效管理的失敗。第一大困擾：績效考評不考評績效;績效考核到底應該考核什么東西?我這里有一個案例講給大家聽聽：景興達電子公司是我的一個客戶，半年前，決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。他們整個公司根據(jù)不同的崗位分成管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務人員三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風波而結(jié)束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。那么，問題到底出在哪里呢?問題就出在考評指標上!設(shè)想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標來分別考評管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務人員，能行嗎?以管理人員為例，試問大家，什么叫管理人員?公司的老總是不是管理人員?一個部門主管算不算管理人員?事實上，每一位管理人員，其工作職責不同，工作任務也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標來套呢?另外，工作態(tài)度、工作能力，這些并不是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評呢?這樣考評的結(jié)果，往往會導致工作和考評兩層皮，設(shè)想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認真做呢?并且，考評的內(nèi)容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢?也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的德、勤、能、績四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效，干嘛非要把德、勤、能也攪在里面?我們這樣說，并不是認為德、勤、能、工作態(tài)度、工作能力不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到員工招聘干部晉升任用崗位調(diào)整等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里!這個筐的容量是有限的，這個筐的設(shè)計是針對績效的，并不適合裝別的東西。那么，什么是績效呢?所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!由此，我們還應該有一個結(jié)論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?并且，有些內(nèi)容根本不要考評。例如，工作態(tài)度。你說我態(tài)度不好，你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架。還有一種情況，大家都打成一樣的分數(shù)。當然，關(guān)于工作態(tài)度并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么工作態(tài)度就是提供給客戶的服務的重要組成部分，員工的工作態(tài)度將會影響這類企業(yè)的服務質(zhì)量。當然，工作態(tài)度也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過干什么，就考評什么!，這種情況下，當然就應該考評工作態(tài)度!但是，這時，我們應該把工作態(tài)度分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應該是：1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?這就是迎賓的工作態(tài)度!考評指標中，并不出現(xiàn)抽象的工作態(tài)度這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。還有，為什么我們做績效考評的時候，又經(jīng)常說KPI-關(guān)鍵績效指標呢?因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多?？荚u就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成KPI。站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點，而導致考評過程復雜。考評指標必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標?？偨Y(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把德、勤、能工作態(tài)度、工作能力這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是績效?！槭裁丛诳冃Э荚u中考評這些東西?績效考評就應該考評績效，干嘛非要把德、勤、能也攪在里面?我們這樣說，并不是認為德、勤、能、工作態(tài)度、工作能力不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到員工招聘干部晉升任用崗位調(diào)整等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里!這個筐的容量是有限的，這個筐的設(shè)計是針對績效的，并不適合裝別的東西。那么，什么是績效呢?所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!由此，我們還應該有一個結(jié)論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?并且，有些內(nèi)容根本不要考評。例如，工作態(tài)度。你說我態(tài)度不好，你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架。還有一種情況，大家都打成一樣的分數(shù)。當然，關(guān)于工作態(tài)度并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么工作態(tài)度就是提供給客戶的服務的重要組成部分，員工的工作態(tài)度將會影響這類企業(yè)的服務質(zhì)量。當然，工作態(tài)度也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過干什么，就考評什么!，這種情況下，當然就應該考評工作態(tài)度!但是，這時，我們應該把工作態(tài)度分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應該是：1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?這就是迎賓的工作態(tài)度!考評指標中，并不出現(xiàn)抽象的工作態(tài)度這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。還有，為什么我們做績效考評的時候，又經(jīng)常說KPI-關(guān)鍵績效指標呢?因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多?？荚u就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成KPI。站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點，而導致考評過程復雜?？荚u指標必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標?？偨Y(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把德、勤、能工作態(tài)度、工作能力這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是績效。第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核總經(jīng)理不參與績效考評，這個非常麻煩。我們先思考一個問題，績效考評、績效管理應該由誰來做?帶著這個問題，先說說一個真實的案例：廣州一家很大的集團公司，500多人，但有近100多億的資產(chǎn)，2006年，老總下決心全力推行績效管理，于是請我這個顧問做輔導。第一次開會，由集團人力資源總監(jiān)主持，來了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監(jiān)便說，我們集團公司非常重視績效考核，……，接著常務副總裁，講了15分鐘話，說集團如何重視績效考核，并要求人力資源部門應該如何重視等等，說完便離開了會場。后來，人力資源總監(jiān)問我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績效管理，我們應該怎么做?我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢?這不對，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績效考核?績效指標怎么訂，你們訂得了嗎?應該是集團總裁給各個分公司分配任務，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標，各個分公司總經(jīng)理的指標再分解給各自的下屬。他說，我們也知道我們訂不了各個分公司總經(jīng)理的指標，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務，我們正在為此苦惱呢。我說，這個會啊，今天跟你們說說可以，但沒什么用，你下一次把你們老板找來。他說，我們老板難得見一面。我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效管理應該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念：第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。這不是人力資源部干的活，因為你們不懂業(yè)務啊!怎么賣房子你知道嗎?怎么搞建筑你知道嗎?你們都不知道。不知道你怎么定考核指標呢?人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓、信息，但是要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活;績效考核指標也一定是由各個部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進去的，所以總經(jīng)理必須要參與。也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什么方法,用什么工具，達到什么目的，如何來推進?？冃Ч芾砭透靖悴缓?。所以我們講，總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)。老總是績效管理第一責任人，你不光要看，而且親自要干。另外，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)經(jīng)理，特別是一些強勢部門(例如銷售市場營銷部門)經(jīng)理。導致績效管理體系建設(shè)進展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效管理的實施效果大打折扣?？偨?jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標和考核標準由誰來定?人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經(jīng)理才能定出各個部門的指標!其實，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要?總經(jīng)理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到績效管理很重要。當然，成功的概率也會高很多。第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標有三個層次：總經(jīng)理的考核指標;部門經(jīng)理的考核指標;各個崗位的考核指標。各個崗位的指標由部門經(jīng)理的指標分解而來，部門經(jīng)理指標是總經(jīng)理的指標分解出來。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標，那部門經(jīng)理的指標哪里來?實際上，公司總經(jīng)理的指標承載了公司的戰(zhàn)略目標，是績效管理的關(guān)鍵所在。在制定績效考核指標體系時，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定出總經(jīng)理的考核指標，這個過程需要全體高層共同參與，花費很多時間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。

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