第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒;一些部門經(jīng)理，他們覺得，人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?我的一個客戶，是一家旅游景點，想要建立3P體系(職責(zé)體系、體系、薪酬體系)。等做好了指標，實施績效考核的時候，發(fā)生了情況。老總是特別積極，特別想把這事做下來;所以，各個經(jīng)理主管們也都非常配合，開會的時候非常認真去記筆記，但就是公司的一個副總，制定考核指標的時候不參與，覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用了他很多時間，結(jié)果，他很簡單，把考評表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實就是他應(yīng)該做的事。還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時間，不來!有些派他的助理或下面的人來。關(guān)我什么事，我忙還忙不過來。他們覺得績效考核是人力資源部的事，所以不參加。部門經(jīng)理抗拒績效考核。這反映什么問題?不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當成一個超級銷售員，把自己當成一個高級工程師，看，我活干得棒，我多牛啊。還在暗暗慶幸。自己這個活干得比別人都好，比部下都好。其實，既然作為一個管理者，你就不是一個超級銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時你更是一個管理者。同樣，你也不應(yīng)該僅僅是一個高級研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級技術(shù)工人。什么叫管理者?你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現(xiàn)，評價他們的貢獻度。同時，你還要激勵你的下屬，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。我還忙著呢?不少經(jīng)理人用這樣的托詞。但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵?想當年項羽劉邦的帝王之爭，即使項羽有力拔山兮氣蓋世之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的管理者們以啟示。第四大困擾，人力資源部越俎代皰;第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。我們經(jīng)常接到一些電話，曹教師，我們下個月要把整個公司所有的考核指標全部制定出來，要在06年年初實施績效管理。我說，這事不是你干的活，你怎么來做?他說：是老板讓我做的。我說：老板讓你做你就做啊。他說：那怎么辦?我說：你讓老板給我個電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn)，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么。人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應(yīng)該干什么呢?首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎?第三，你們之間能配合得好嗎?所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個辨別能力。除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。第五大困擾，指標過多;指標設(shè)得過多有時似乎是沒辦法的事，有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標時，進行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標，但是，如果你就把這么幾個指標交給老板，老板會怎么想?也許會說，你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標。所以，一開始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實施的時候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個時候再跟老板說，績效管理指標應(yīng)該精簡，應(yīng)該做KPI管理指標。企業(yè)自己做績效管理時，也經(jīng)常會遇到類似的問題。我的一個客戶企業(yè)，是一家集團公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個企業(yè)在遠東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢?他們在做績效管理訂指標的時候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。當然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因為，績效指標這個方法，其能量是有限的。既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時候來做品行考核?什么時候做能力考核呢?第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以，企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個模型對他進行測試。什么時候用呢?任用的時候?？此m不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結(jié)果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學(xué)校當任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會情況也放到績效里面;還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效管理里，績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非?？尚械囊粋€解決辦法。這時，當公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎;提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎;提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以?完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。否則，便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾，把績效考核指標做得太復(fù)雜。哎呀!終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進去。不要一口吃成一個胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔(dān)，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。第六大困擾，績效管理的考評標準難制定;績效管理的考評標準難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。給大家講一些案例：一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點，指標太多，而且設(shè)得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。后來了解到，如此高的指標，已經(jīng)有相當一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標相比都是湊合。那你們現(xiàn)在還在實施?我問?，F(xiàn)在已經(jīng)停了。老板答。的確，像這樣的績效考核不可能兌現(xiàn)。真要敢兌現(xiàn)，勞動法還要修理你呢!當然，考慮到這家企業(yè)老板，女性，高中學(xué)歷，能做到這么多已經(jīng)是不錯了，指標設(shè)定上失誤尚且情由可原。我們再來看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有100多個億，全公司40幾個分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個人魅力，她的幾個直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。我們是她的管理顧問，有一次，她說，哎，曹博士我請你吃飯。一聽吃飯我就知道有事。她的下屬曾跟我講，我們老板啊，實在太厲害了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風(fēng)生，但同時也給各個部門都安排好了任務(wù)，并定好了指標。每次老板一講話，哎呀，員工個個熱血沸騰，老板一走，上級就將指標一個一個往下壓。后來，48個部門，只有6個部門完成任務(wù)。完成不了任務(wù)，老板便問我們原因。我們想，應(yīng)該是我們的問題，總是對下達的任務(wù)完成不了。果然，這次吃飯這位女老板問我下屬完不成任務(wù)怎么辦。我說，你太強了，你把你的下屬都當成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。但他們不是你,還沒達到你這么高的水平.因此你的指標要合理，大部分員工能夠努力一點就達得到的，這樣做很簡單，指標設(shè)定前,你可以先統(tǒng)計一下，對于某項任務(wù),大概15%--20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成，另外總是有個5%-10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標就差不多了。同時，對于這些超額完成的員工，要實行獎勵;對于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。有道理，好，后面就這樣開始做。老板邊說邊點頭。還有我的一個親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。老板給我定指標，那時的指標很簡單，根據(jù)工作完成任務(wù)和利潤度來定，銷售額在100萬以內(nèi)，10%提成;銷售額在100萬-150萬之間，20%提成。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。我說，如果超過了150萬，怎么提成?他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%。他說好。結(jié)果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。我說，什么事呀?你看，咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)?當然要兌現(xiàn)，我答。他說，如果兌現(xiàn)，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會有意見，如果不兌現(xiàn)呢?怎么辦，跟你商量呢。我說，一點不能少。他說，錢怎么辦?我說，我從大學(xué)里當老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當初的約定嗎?當時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。這非常好，我也兌現(xiàn)了我當初的核計。不過，當時老板不知道怎么訂指標，才將指標訂這么低。而當老板告訴我這個指標的時候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點難度。就是說，公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。經(jīng)驗很重要，為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出摸著石頭過河，實際上他心里有數(shù)，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標準問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經(jīng)驗，這就是政治家的智慧。管理家也一樣，一看這個活，一看這個任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。老板當時是沒去計算，實際上他當時完全可以說，你看，小曹500萬的利潤就是10%。為什么?我做了這么多年，我還不知道嗎?原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。管理者如果心里有數(shù)的話，那指標設(shè)定就好辦了，如果沒數(shù)，上面沒數(shù)，下面有數(shù)，到時可熱鬧了，下面會玩你。所以，管理者的經(jīng)驗很重要。另外，在指標設(shè)計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則你一開始就會掛，一定出毛病，而應(yīng)該采用試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以?就像改革開放先設(shè)個經(jīng)濟特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。

相關(guān)課程：《追求卓越經(jīng)營質(zhì)量之利劍--卓越績效模式培訓(xùn)及案例解讀》《企業(yè)員工績效考核的創(chuàng)新思路與操作指南》《基于戰(zhàn)略的績效管理》