企業(yè)內(nèi)的人力資源管理人員，言必談，這是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。一方面，彰顯了績(jī)效管理在組織內(nèi)的重要性，另一方面，也道出了HR人員對(duì)績(jī)效管理的一種說(shuō)不清、道不明的愛(ài)恨情結(jié)：績(jī)效管理對(duì)企業(yè)太重要了，必須要做好，但真正要做好，又實(shí)在太難。那么，該如何進(jìn)行績(jī)效管理？本期《培訓(xùn)》雜志邀請(qǐng)到美的生活電器事業(yè)部的人力資源經(jīng)理任雋女士和績(jī)效主任專(zhuān)員肖文超先生與我們一起探討這個(gè)問(wèn)題，他們的做法也許能給我們一些啟發(fā)。

　　《培訓(xùn)》：在不少企業(yè)都抱怨績(jī)效管理是塊雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜的時(shí)候，美的生活電器事業(yè)部卻花費(fèi)重金從明基逐鹿引進(jìn)全套績(jī)效管理軟件，大力推行績(jī)效管理，你們的出發(fā)點(diǎn)是什么？

　　肖文超：我先簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)美的事業(yè)部的人員情況吧！美的生活電器事業(yè)部是美的日用家電集團(tuán)成員之一，員工人數(shù)近萬(wàn)人，其中管理人員2400人，一線工人約6100人，年銷(xiāo)售規(guī)模30億元人民幣，年產(chǎn)各類(lèi)電器4000萬(wàn)臺(tái)。

　　人才是企業(yè)最重要的資源，做好招、用、育、留的關(guān)鍵是營(yíng)造一個(gè)公平、公正、透明的用人環(huán)境，我們希望通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施，在事業(yè)部?jī)?nèi)營(yíng)造一種以人為本、績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。同時(shí)，希望通過(guò)績(jī)效管理將個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效組織績(jī)效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)?？?jī)效管理是戰(zhàn)略落地的工具，通過(guò)一年一度的公司策略地圖制定、部門(mén)BSC制定的大討論，不但將事業(yè)部的戰(zhàn)略有效地分解下去，而且也讓每一個(gè)員工在討論中更清晰地理解公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)?；谝陨显颍赖纳铍娖魍菩锌?jī)效管理就很有必要了。

　　任雋：全面績(jī)效管理要滿(mǎn)足兩個(gè)基本目標(biāo)的要求：第一，要跟公司績(jī)效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績(jī)效目標(biāo)；第二，要跟個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展有關(guān)系。所以，一個(gè)公司的績(jī)效管理不僅僅要滿(mǎn)足公司自身績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)要滿(mǎn)足員工發(fā)展的要求，這就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的同步成長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)同步成長(zhǎng)也正是現(xiàn)在績(jī)效管理的一個(gè)新理念。

　　然而，在未與明基逐鹿合作之前，由于沒(méi)有完善的績(jī)效管理體系，管理層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及經(jīng)營(yíng)壓力等信息都無(wú)法順暢地傳遞下去，使得員工們一日復(fù)一日地辛勤勞動(dòng)，卻與公司目標(biāo)結(jié)合不緊密，且員工中存在大鍋飯現(xiàn)象。同時(shí)，由于公司缺乏對(duì)基層員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段和工具，對(duì)員工評(píng)價(jià)主觀性較強(qiáng)，影響了員工的積極性，不利于激發(fā)工作熱情。此外，我們?cè)趯?shí)際工作中還發(fā)現(xiàn)，許多員工不知道自己在組織中的位置，也不清楚自己未來(lái)的發(fā)展方向，更沒(méi)法了解通過(guò)努力完成哪些目標(biāo)后可以獲得晉升，處于一片混沌中。因此，為了能客觀公正地評(píng)價(jià)員工，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)合理結(jié)合，美的生活電器事業(yè)部特地引入了以人為本，績(jī)效導(dǎo)向的管理體系。

　　績(jī)效管理是一種有效的策略執(zhí)行工具

　　《培訓(xùn)》：美的推進(jìn)績(jī)效管理所使用的方法及工具是什么？有何獨(dú)到的地方？

　　肖文超：績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程，并不是制定了績(jī)效考核目標(biāo)，填寫(xiě)好考核表格就算完成了績(jī)效管理。在美的的績(jī)效管理中，溝通始終貫穿整個(gè)過(guò)程，尤其重視績(jī)效考核后的溝通。為此，公司制定了績(jī)效面談與改善制度。要求每位管理者每月都必須為部門(mén)中的員工做面談，季度覆蓋率需達(dá)到90%以上，并為接受面談?wù)咧贫ㄏ鄳?yīng)的改進(jìn)計(jì)劃或發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，每位管理者需對(duì)績(jī)效面談的進(jìn)度做出通報(bào)。另外，高層也給予了足夠的支持和關(guān)注。比如，將2005年定為績(jī)效年，2006年事業(yè)部在年會(huì)上更是將企業(yè)的核心價(jià)值觀確定為以人為本，績(jī)效導(dǎo)向，各產(chǎn)品公司總經(jīng)理全程參與公司策略地圖的制定、分解，親自參與績(jī)效面談、KPI制定的演練……在公司內(nèi)形成了良好的績(jī)效文化氛圍。

　　任雋：績(jī)效管理現(xiàn)在有很多概念，也出現(xiàn)了各種各樣的工具，比如說(shuō)360度、平衡計(jì)分卡等等。但是我覺(jué)得，績(jī)效管理的過(guò)程是各級(jí)管理者以及所有員工都應(yīng)參與的，重要的是建立一個(gè)重視承諾、責(zé)任意識(shí)和溝通的績(jī)效文化。首先要把基礎(chǔ)工作做好，把目標(biāo)自上而下地貫徹，又能自下而上地達(dá)成。讓這些基礎(chǔ)工作真正持續(xù)不斷，才能達(dá)成最終的結(jié)果。另外，我認(rèn)為績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，而是需要貫穿高層的想法，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　至于方法論，美的采用的是平衡計(jì)分卡與KPI相結(jié)合，再用明基逐鹿提供的e-HR系統(tǒng)固化。在整個(gè)過(guò)程中，從戰(zhàn)略地圖到部門(mén)指標(biāo)，再到個(gè)人指標(biāo)，進(jìn)行層層分解，建立龐大的KPI指標(biāo)庫(kù)。系統(tǒng)中關(guān)鍵時(shí)間記錄、績(jī)效表單制定、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效申訴、強(qiáng)制分布等等功能的實(shí)現(xiàn)，為我們整個(gè)績(jī)效管理的順利推行起到了保障作用。

　　《培訓(xùn)》：請(qǐng)談?wù)効?jī)效管理項(xiàng)目推進(jìn)前后，員工都有哪些變化？績(jī)效管理又為企業(yè)帶來(lái)哪些益處？

　　肖文超：先舉個(gè)海外制造中心李青的例子，來(lái)說(shuō)明績(jī)效管理項(xiàng)目推進(jìn)后的變化吧！由于1月份是電磁爐公司銷(xiāo)售的黃金時(shí)期，公司給海外總裝車(chē)間下達(dá)20號(hào)完成50000臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù)，而當(dāng)時(shí)日本某訂單已確定出貨，出口香港、馬來(lái)西亞等地的海外訂單也已準(zhǔn)備生產(chǎn)，此外公司的高檔產(chǎn)品CN201、SN201正在批量生產(chǎn)。在這種高壓力的環(huán)境下，李青每天提前半個(gè)小時(shí)來(lái)到車(chē)間，安排一天的工作計(jì)劃，并主動(dòng)加班到深夜12點(diǎn)鐘才離開(kāi)車(chē)間。在他的帶領(lǐng)下，全體員工團(tuán)結(jié)合作，苦苦奮戰(zhàn)12天，終于在20號(hào)突破50000臺(tái)的目標(biāo)。2、3月份，海外訂單接踵而來(lái)，他積極搜集資料，總結(jié)以往生產(chǎn)過(guò)程中常發(fā)生的問(wèn)題點(diǎn)，并組織全體員工進(jìn)行生產(chǎn)前培訓(xùn)。通過(guò)努力，生產(chǎn)周期縮短為2天，并順利通過(guò)了客戶(hù)的驗(yàn)貨，創(chuàng)下歐洲訂單驗(yàn)貨時(shí)間最短、質(zhì)量最好的先例。在100%完成生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，李青不松懈，使得材料損耗率從原先的2.08%大幅降至0.06%，創(chuàng)出驕人佳績(jī)。

　　總體說(shuō)來(lái)，在推行績(jī)效管理之后，員工明確了個(gè)人目標(biāo)，樹(shù)立了自我管理的意識(shí)。許多員工的工作表現(xiàn)都有了明顯改善，上進(jìn)心和干勁大大增強(qiáng)。管理層也認(rèn)為績(jī)效是一個(gè)很好的管理工具，即可將部門(mén)工作安排得有條不紊，又能提升效率和業(yè)績(jī)，自己還有了充足思考提高公司及部門(mén)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)間和精力，真正實(shí)現(xiàn)了推動(dòng)每一個(gè)人進(jìn)步的目標(biāo)。

　　《培訓(xùn)》：美的在推行績(jī)效管理時(shí)曾遭遇到阻力嗎？又是如何處理并解決的？

　　任雋：由于績(jī)效管理涉及到很多精細(xì)化管理環(huán)節(jié)，與原先的管理模式相比有較大的變更，對(duì)管理者的人員敏感性和技能有很高的要求，同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，所以在過(guò)程中遭遇的阻力也很多。主要有：KPI指標(biāo)設(shè)定不明確不利于客觀評(píng)估員工的工作表現(xiàn)；員工不接受強(qiáng)制分布并產(chǎn)生了抵觸情緒；中層人員輔導(dǎo)與績(jī)效面談執(zhí)行不到位等等。

　　對(duì)于這些現(xiàn)象，我們都及時(shí)了解并作了應(yīng)對(duì)。首先我們讓基層員工認(rèn)清楚績(jī)效管理會(huì)給他們帶來(lái)什么樣的變化，對(duì)于敏感的、容易產(chǎn)生沖突的環(huán)節(jié)采用內(nèi)部辯論賽、征文、最佳績(jī)效改善案例評(píng)獎(jiǎng)等多種方式一起來(lái)分析和研討。通過(guò)一連七場(chǎng)的辯論賽，對(duì)是否應(yīng)強(qiáng)制分布、績(jī)效管理的核心在于主管還是員工、績(jī)效管理的關(guān)鍵應(yīng)用是不是在分配環(huán)節(jié)等問(wèn)題做了激烈的討論，還請(qǐng)來(lái)顧問(wèn)和公司高層做點(diǎn)評(píng)。通過(guò)辯論賽，員工對(duì)這些觀點(diǎn)都有了正面的認(rèn)知，抵觸情緒得到了改善。

　　肖文超：在推行績(jī)效管理前期，遇到較大的阻力是強(qiáng)制分布不為主管和員工所接受。根據(jù)公司規(guī)定，每個(gè)季度都需進(jìn)行全面的績(jī)效評(píng)估，并將員工強(qiáng)制性地區(qū)分為ABCD類(lèi)，比例分別為1：3：5：1.（強(qiáng)制性分布圖）A類(lèi)員工可領(lǐng)取崗位工資20%的獎(jiǎng)金，并可獲得晉升、培訓(xùn)和帶薪休假等多種機(jī)會(huì)，而被評(píng)為D類(lèi)員工則會(huì)面臨淘汰的危險(xiǎn)。在員工看來(lái)，尤其是被強(qiáng)制分布在D類(lèi)的員工，這樣做不僅不能達(dá)到增進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，反倒會(huì)給員工造成過(guò)重的壓力，給績(jī)效管理帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)，也會(huì)影響到整個(gè)公司的正常運(yùn)作。另一方面，許多主管沒(méi)有及時(shí)更新觀念，對(duì)績(jī)效管理的理解不夠透徹，導(dǎo)致在給員工評(píng)級(jí)的時(shí)候，存在先進(jìn)輪流坐的誤區(qū)，使得績(jī)效管理不能公平、公正、客觀地進(jìn)行，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)讓所有員工跑起來(lái)，讓所有的員工都區(qū)分開(kāi)來(lái)的目標(biāo)。針對(duì)這種情況，公司人力資源部門(mén)對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤，督促主管們修正，在考核體系當(dāng)中盡可能地采取一些相對(duì)客觀、可以量化的指標(biāo)。在對(duì)待D類(lèi)員工時(shí)調(diào)整了處理方法，修正了一棒子打死的強(qiáng)硬做法，而是強(qiáng)調(diào)以人為本，給予一定的改善時(shí)間和機(jī)會(huì)，并提供一定的幫助和培訓(xùn)，使其能夠盡快改進(jìn)不足。

　?。◤?qiáng)制性分布圖）ABCD類(lèi)比例分別為1：3：5：1

　　另一個(gè)阻力是績(jī)效過(guò)程管理，主管們參與度低。在績(jī)效項(xiàng)目實(shí)施的初期，我們的部分主管抱怨工作太忙，沒(méi)時(shí)間與員工溝通績(jī)效目標(biāo)，更沒(méi)時(shí)間進(jìn)行輔導(dǎo)、改善。結(jié)果是目標(biāo)訂得粗糙，實(shí)施過(guò)程對(duì)員工的表現(xiàn)沒(méi)有記錄，績(jī)效評(píng)估只能拍腦袋，績(jī)效管理流于形式，引起員工的不滿(mǎn)。面對(duì)這種情況，我們首先是培訓(xùn)洗腦，讓主管認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性。與此同時(shí)，動(dòng)員高層人員積極地參與進(jìn)來(lái)，帶頭對(duì)中層管理干部做績(jī)效面談，讓主管們親身感受到面談的作用與收益。再往下推行，主管們由于有了內(nèi)在的需要，績(jī)效管理執(zhí)行的效果大為提高。其次，人力資源部還為所有的管理者進(jìn)行了面談溝通技巧的培訓(xùn)，使面談的效果更加有效。一些主管的績(jī)效管理做得很到位，用他們自己的話(huà)說(shuō)：?jiǎn)T工目標(biāo)明確了，我們的壓力有效地傳遞下去了，平時(shí)只要與員工溝通溝通目標(biāo)，了解了解難處，在必要時(shí)再給予支持，月底評(píng)估評(píng)估，自己工作比以前輕松多了。

　　點(diǎn)評(píng)：作為人力資源同行們十分頭痛的績(jī)效管理問(wèn)題，在美的似乎并沒(méi)感受到多少壓力，一切都顯得自然而然，水到渠成。究其原因，關(guān)鍵是他們從基礎(chǔ)上已經(jīng)把各種阻礙績(jī)效管理的因素降至最低。他們采用了先進(jìn)的管理軟件，為績(jī)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭；他們將公司戰(zhàn)略與績(jī)效管理密切結(jié)合，確保每個(gè)員工對(duì)自己的績(jī)效指標(biāo)都清清楚楚，這讓他們的績(jī)效管理成功了一半；他們注重過(guò)程管理，強(qiáng)調(diào)績(jī)效面談，重視改善措施，將抵觸和不理解都消融在日常的績(jī)效回顧中……

　　不在硬件在軟件，不在軟件在觀念。的精髓仍然在觀念的更新，美的帶給我們最重要的啟示還是改變觀念，一切從基礎(chǔ)做起。

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